第2章　组织中的多元化

通过本章的学习，你应该能够：

● 说明劳动力多元化的两个主要形式是什么；

● 意识到刻板印象的存在，并理解刻板印象在组织中是如何起作用的；

● 识别关键的个体特征并且描述它们与组织行为学之间的关系；

● 为“才智能力”下定义并且阐述它与组织行为学的关系；

● 将才智能力与身体能力做对比；

● 描述一些组织是如何高效管理多元化的。

2.1　多元化

人和人之间并不相同。这是一个很浅显的道理，但是管理者有的时候的确会忘记他们应当认可并且利用人和人之间的差异性从而令不同的员工发挥出更大的能力。高效的多元化管理可以增加组织所拥有的技巧、能力和理念等总体资源。管理者也需要意识到人和人之间的差别也可以导致沟通误差、理解误差甚至导致冲突。在本章中，我们将学习诸如年龄、性别、人种、民族与能力等个体特征是如何影响员工绩效的。我们也将看到管理者是如何提高自己对这些方面的关注度从而实现劳动力多元化的高效管理。

2.1.1　美国劳动力的人口特征

在以往的组织行为学教科书中，作者都注意到了这样一种变化的趋势：白人男性作为主流管理者的状况已经逐渐转向另一面，那就是性别更加平衡的、多种族兼具的情况。当今，这种变化已经不在进行当中了，可以说它已经是既成事实，并且这种状况越来越多地体现在管理岗位和专业岗位的人口构成之中。与1976年相比，当今的女性得到全职工作的机会比那时大得多，她们的受教育程度更高，获得的薪水与男性工作者大体相当。1此外，在过去半个世纪中，白人与其他人种和其他民族工作者的收入差距有了明显的缩窄。白人与亚洲人之间曾经存在的差异已经消失，甚至与原先正好相反。255岁以上的员工在整个劳动力当中的占比越来越重。劳动力构成向多元化发展的趋势意味着组织需要将多元化管理作为组织政策与实践中的中心构成部分。然而与此同时，不同性别、人种与民族之间的工资差距依然还存在着，《财富》500强的管理职位里，白人男性的数目远远超过他们在总的劳动力中所占的比例。

人力资源管理协会（Society for Human Resources Management）进行的一项研究显示，美国劳动力的人口构成令一些大型雇主公司产生了一些担忧，但同时也为他们带来了机遇。3劳动力老龄化一直是人力资源经理一致面临的最重要问题之一。婴儿潮一代人的退休令组织的技能池逐渐干涸，劳动力老龄化令医疗费用高企，许多员工需要照顾年老的近亲，这些问题成为最令人头痛的问题。其他问题还包括组织需要开发多国语言的培训材料，为双职工家庭提供平衡工作与生活的福利制度等。

2.1.2　多元化的程度

虽然专家们对于多元化问题中的子问题已经进行了大量论述，包括年龄、人种、民族、宗教信仰、是否残疾等，现在他们却意识到这些人口特征只不过是冰山的一角。4人口统计学上的因素只不过反映了表层多元化（surface-level diversity），它并不涉及思想和感情等问题，这些表层因素可能导致员工按照刻板印象和固有假设来相互认知。然而，有证据显示，当人们相互熟识以后，如果他们开始呈现某种共同的重要特征，例如人格和价值观，相互之间就不再特别关心人口统计学上的差异了，这体现了深层多元化（deep-level diversity）。5

为了理解表层与深层多元化之间的差异，请思考下列几个例子。路易斯与卡罗尔刚结识的时候看上去没有一点共同之处，路易斯是一位刚刚从商学院毕业的年轻大学毕业生，他从小在迈阿密地区一个西班牙语社区长大。而卡罗尔的年龄稍大一些，在公司入职时间较长，从小在堪萨斯州的郊区长大，她持有高中毕业的学历进入公司，并一路晋升到现在的职位。首先，由于这些同事在教育程度、民族、地域和性别方面有较大差异，他们沟通起来可能会有一些障碍，然而随着他们逐渐互相熟悉，可能会发现双方都很重视家庭，在解决重要的工作问题时有着很相似的思考逻辑，都喜欢与同事齐心协力地工作，在未来都对国际化的岗位感兴趣等。这些深层次的相似性会覆盖两人之间的表层差异，研究显示，他们将会十分融洽地工作。

另一个例子是，史蒂夫和戴夫是两名未婚白人男性，都从俄勒冈大学刚刚毕业并迈入工作岗位。从表面来看，他们的背景非常相似。但史蒂夫是一个性格内向的人，喜欢规避风险，愿意在做决策之前寻求别人的意见，喜欢安静的办公室。而戴夫却是一个外向型的人，热爱冒险，敢于直言，喜欢积极主动和充满激情的工作环境。他们之间的表层相似性并不一定必然带来两人之间的积极互动，因为他们之间有着深层次的根本性差异。要求两人在工作中频繁合作对他们是颇具挑战性的，而他们都需要为了合作完成工作而作出某些妥协。

我们将在本书通篇内容中多处遇到深层多元化和表层多元化的差异。人格和文化上的个体差异影响着奖酬、沟通风格、员工对领导者的反应、谈判风格与组织中行为的各个方面。

2.1.3　歧视问题

虽然多元化可以为组织带来很多机遇，但组织还是要进行高效的多元化管理从而克服不公平的歧视（discrimination）。人们注意到事物之间的差别这一“区分”行为的本身并不是坏事。例如，注意到一个员工能够胜任自己的工作是管理者对他作出聘用决策的必要条件，而注意到另一个员工成功承担了领导责任是决定给他晋升机会的必要条件。通常当我们谈到歧视时，我们讲的是我们的行为受到了某些关于群体或者个体的刻板印象的影响。不公平的歧视行为往往发生在当我们假设一个群体中的每个人都一模一样时，即我们没有看到个体差异。这种歧视的观点往往会对组织本身和组织中的员工带来很大伤害。

表2-1列示了一些组织中发生某种歧视的定义和例子。虽然这些行为大多为法律所禁止，从而在组织中的正式政策文件中找不到对它的规定，然而每年都有证据记录了几千个员工遭到歧视的例子，更多的例子不为人所知。由于歧视行为越来越受到法律的仔细审查与社会抵制，大多数公开形式的歧视已经不复存在，而这又引起了另一种公开歧视形式的频繁发生，包括粗鲁对待或者排斥遭受歧视者。6

表2-1　歧视的各种表现形式

资料来源：J.Levitz and P.Shishkin，"More Workers Cite Age Bias after Layoffs，"Wall Street Journal（March 11，2009），pp.D1-D2；W.M.Bulkeley，"A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims，"Wall Street Journal（September 12，2007），pp.A1，A16；D.Walker，"Incident with Noose Stirs Old Memories，"McClatchy-Tribune Business News（June 29，2008）；D.Solis，"Racial Horror Stories Keep EEOC Busy，"Knight-Ridder Tribune Business News，July 30，2005，p.1；H.Ibish and A.Setwart，Report on Hate Crimes and Discrimination Against Arab Americans：The Post-September 11Backlash，September 11，2011-October 11，2001（Washington，DC：American Arab Anti Discrimination Committee，2003）；A.Raghavan，"Wall Steet's Disappearing Women，"Forbes（March 16，2009），pp.72-78；and L.M.Cortina，"Unseen Injustice：Incivility as Modern Discrimination in Organizations，"Academy of Management Review33，no.1（2008），pp.55-75.

正如表2-1中所展示的，歧视可能表现为各种形式，而它们的结果可能也会多种多样，这取决于组织环境的差异以及组织成员的个人偏见。例如排斥和粗鲁无礼等歧视表现形式是非常难以根除的，因为这些行为很难被观察到，也可能仅仅是由于该人并没有意识到自己行为所产生的后果。不论这些行为是有心还是无意，歧视行为都可能会对雇主公司造成严重后果，其中包括产量减少、组织公民行为降低、负面冲突的产生以及员工离职率的增加。不公平的歧视也会令合格的应聘者在最初的招聘过程或者晋升过程中遭到忽视。即使不存在雇用歧视的法律案件，但是商业案例中还是强烈要求我们根除不公平的歧视现象。

多元化这个词有着比较宽泛的定义，工作场所多元化的概念可以指代令人们之间产生差别的各种特征。下面的章节中讨论了一些造成工作场所中人和人之间差异的重要表层特征。

2.2　个体特征

个体特征（biographical characteristics）包括年龄、性别、残疾与否、为组织的服务年限等，它们是造成员工之间差异的最明显区分特征。正如第1章中所谈到的，本书特别关注去寻找和分析那些影响着员工生产率、缺勤率、离职率、工作异常行为、组织公民行为以及满意度等概念的变量。很多组织行为学中的概念——如激励、权力与政治、组织文化等，是很难衡量的。那么，我们一开始可以研究那些容易下定义和容易判定的变量——这些数据大多可以从人力资源部门对员工所做的归档文件中取得。这些表层特征的差异原因可能是对某一类员工产生歧视的根本原因，因此，了解这些因素实际上与重要工作成果之间有何联系是很有价值的。很多因素不像人们所认为的那样重要，或者群体之内的差异要远远大于群体之间的差异。

2.2.1　年龄

年龄与工作绩效之间的关系在未来十年中会成为一个越来越重要的问题，作出这个论断至少有三个原因。首先，人们普遍相信，随着年龄的增长工作绩效会有所降低。不论这个观点是否正确，很多人深信这一点并据此指导工作。其次，劳动力整体呈现老龄化。很多雇主都意识到，潜在的资深应聘者中有很多人都是年纪较大的员工。例如先锋集团（Vanguard Group）等公司一直寻求增加自己对这类年长员工的吸引力，该公司为了满足这些员工而提供有针对性的培训方案，为他们提供灵活的工作安排和兼职岗位，从而吸引那些“半退休”状态的人。7第三个原因是，当今大多数美国员工的退休年龄都不再是70岁了。

雇主对年长员工的看法是如何的呢？他们对此的感觉是很复杂的。8他们能够看到年长的员工可以为公司带来很多积极的东西，例如经验、判断、较强的职业道德、对工作质量的保证和承诺。但是他们也认为年长的员工较为缺乏灵活性，并且往往拒绝采用新技术。当组织积极寻找具有高度适应性和开放性等特点的员工时，那些与较大年龄有关的负面特质会显著地阻碍雇主在一开始就雇用年长的员工，并且在裁员时会增加这些员工被裁掉的机会。

现在我们回顾一下这方面的证据。年龄这个因素到底对离职率、缺勤率、生产率和员工满意度有着怎样的影响？你的年龄越大，离职的可能性就越小。这个结论的基础是对年龄与离职率两个因素之间的关联所进行的研究。9当然，这个结论并不令人十分震惊。随着员工年龄的增长，他们的技能越来越专业化，更加适应某种特定的工作，但他们的其他就业机会也会越来越少。他们在职时间较长，因此可以获得更高的工资率，带薪休假时间会更长，退休福利也会更加诱人。

我们很容易作出这样的假设，那就是认为年龄与缺勤率有着反向的关系。毕竟，如果年长的员工离职的可能性较小，那么他们难道不应该是有着更稳定的工作习惯从而更有规律地上班吗？实际上并不一定如此。大多数研究结果的确显示两者之间存在反向关系，但是更细致的研究则发现，这样的关系取决于缺勤的情况是可以避免的还是不可避免的。10总的来说，年长的员工比年轻的员工在可避免的缺勤上比率更低。然而，在不可避免的缺勤上，例如病假，两类人的比率是一样的。

年龄是否影响生产率？很多人认为生产率随着年龄的增长而下降。人们通常想当然地认为，速度、敏捷性、力量与协调性等能力会随着年龄增长而衰退，而漫长而无聊的工作以及工作中缺乏知识刺激会导致生产率下降。然而，该证据与人们的假设相反。在3年的期间中，一个大型五金工具连锁店为自己的其中一家门店只雇用50岁以上的员工，并令该店与其他5个雇用年轻员工的门店比较工作业绩。由50岁以上员工构成的门店的业绩比2个其他的门店显著更高（用销售收入与人力成本之差的结果来衡量），并且可以与其他3家门店的业绩相提并论。11其他学者也发现年龄与工作绩效之间没有关系，而且年长的员工更容易投身于组织公民行为。12

我们最后要考虑的问题是，年龄与工作满意度之间存在哪些关系，对于这个问题存在着不同的证据。一项对超过800项研究的回顾性文章发现，年长的员工通常对工作满意度更高，与同事之间有着较好的关系，并且对雇主的承诺度更高。13然而，其他研究却发现一种呈U形的关系，这意味着工作满意度在人到中年之前是逐渐提高的，而在这一年龄之后就会逐渐下降。14一些观点能够解释这些研究结果，其中最具有说服力的观点认为，这些研究对象混合了专业员工与非专业员工。当我们把研究对象区分为两个组别时，专业组的员工随着年龄增长其工作满意度在提高，而非专业组的员工随着年龄的增长，在中年时满意度下降，而在随后的年份中满意度又升高。

年龄歧视会造成哪些后果？一项针对128个国家8000名员工的大型研究发现，倾向于年龄歧视的组织氛围与对公司的承诺较低有关。较低的承诺度又与较低的组织绩效有关。15这些研究结果显示，克服年龄歧视可能会令组织绩效提高。

2.2.2　性别

男女工作是否能有同样的绩效，很少有问题比这个问题包含更多的争论、误解和缺乏证据支持的各种观点。

考虑这个问题的最佳开端是要认同男女之间几乎不存在影响工作绩效的重大差异。在解决问题的能力、分析能力、竞争心、动机、社交能力或者学习能力方面，男女之间并没有一贯性的差异。16心理学研究曾经发现，女性更加随和，更加容易遵从权力的支配，然而男性更具有攻击性，并且更期待成功的到来。但是这些差异只不过是细微的差别。随着过去40年中女性越来越多地参与到劳动当中，人们开始重新思考男性角色与女性角色的构成因素是什么，我们可以认为男女之间在工作生产率方面并没有显著的差异。17

遗憾的是，性别角色依然蒙蔽着我们的认知。例如，在传统男性领域中实现事业成功的女性被人们看作不受人喜欢、特别具有敌意，并且人们不喜欢为这样的主管工作。18有趣的是，研究同时也证明，性别歧视在女性眼中比在男性员工眼中更为广泛，而在男性比重较大的群体中工作的女性更容易提出这种看法。19

男女之间的确在这样一个问题上存在差异，特别是当员工家中有学龄前儿童时该差异更为明显，那就是需要为之安排特别的工作时间。20全职妈妈更愿意接受兼职工作、灵活的工作时间、远程办公等工作形式，这样就可以同时兼顾家庭。女性也更喜欢有助于在工作与家庭之间取得平衡的岗位，而这样的偏好会对其职业晋升造成一定的限制。一项采访性质的研究结果显示，在工作与家庭之间如何取得平衡的问题不仅在美国商业社会中是非常普遍的现象，即使法国政府为人们提供儿童抚养津贴，在法国该问题也同样具有普遍性。21

那么关于缺勤率与离职率这两个指标呢？女性员工是否不如男性员工在工作上踏实稳定？首先，一项针对大约50万名专业员工的研究给出了证据，证据指出男女之间存在显著差异，女性比男性离职率更高。22女性缺勤率也比男性更高。23对这个问题的最合理的解释是由于该项研究是在北美实施的，而北美文化在传统上倾向于将家庭责任交付给女性承担。当孩子生病或者家中需要有人等待水管工来维修时，传统习惯会让女性从工作中回家做这些事情。然而，这项研究无疑是有时间局限性的。24上一代人对女性角色的定义无疑在当今已经有所改变了。男性越来越多地分担了照顾孩子的义务，也有越来越多男性声称自己感到家庭与工作之间存在冲突。25一项有趣的研究发现，不论性别如何，有子女者的问卷分数都呈现出工作承诺度较低、追求成就的努力较低、工作可靠性比无子女者更低等，然而母亲一方被认为在工作能力上明显降低。26

同样，我们也必须要质问一下性别歧视问题对个体会产生哪些影响。研究显示，感受到性骚扰的员工往往心理压力较大，而这些感觉又与组织承诺度与工作满意度降低有关，也造成较强的离职意图。27在性别歧视的问题上，有证据显示克服性别歧视的问题可能会令组织整体绩效得到改善。

2.2.3　人种与民族

人种问题是一个颇具争议的话题。在很多情况下，就算在谈话中单单提及人种与民族问题就足以造成尴尬的沉默。的确，有证据显示一些人在与其他人种互动时感到尴尬，除非存在既定和清晰的行为指导方案告诉他们应该如何行动。28

在美国，大多数人都认为自己归属于某一个人种群体。美国人口调查局会根据七种广义上的人种来划分美国人，它们是：美洲印第安人与阿拉斯加土著居民、亚洲人、黑人或非裔美国人、夏威夷或其他太平洋岛屿土著居民、其他人种、白人以及大于两个人种的混血。在英语为母语者以及在拉丁美洲人中，还有不同民族的划分：拉丁美洲人中还可能包含各种人种。我们在本书中将人种定义为人们所认为自己归属的祖籍，而民族是一系列文化特征，它往往与人种的各种特征相重合。根据这样的定义，每个人都可以对自己的人种和民族下定义。

研究人种与民族的原因是由于它们与雇用活动的结果有关，例如招聘决策、绩效评估、薪酬、工作中的歧视现象等。大多数学术研究都集中研究了白人与非裔美国人之间在工作成果与工作态度上的差异，而较少有研究在这些方面关注亚洲人、美国土著人或者西班牙裔。在研究中保证完全的公平是难以实现的，我们对此归纳了以下几条原因。

第一，在雇用关系中，个体往往稍微倾向于在绩效评估、晋升决策以及提高薪酬方面偏向与自己相同人种的人，尤其当组织采用非常结构化的决策方式时，这种现象更加明显。29第二，在采取积极行动（反歧视行动）方面，不同人种的态度存在巨大差异，非裔美国人比白人更为支持这样的行动。30这种差异可能显示了非裔美国人与西班牙裔在工作场所中更容易感受到歧视广泛存在。31第三，非裔美国人往往不如白人容易得到雇主青睐，他们在招聘面试时往往得到较低的分数，工作绩效评级及薪酬都较低，而且他们晋升的机会也不那么多。32可是，如果观察缺勤率、在工作中的社交技能以及事故率这些指标时，却没有统计学上的证据证明非裔美国人与白人存在明显差异。此外，非裔美国人和西班牙裔通常比白人离职率更高。

雇主公司对于在选聘、提升、培训和其他雇用决策中采用心智能力测试的最大担忧是，这些测试可能对不同人种与民族群体带来完全没有必要的负面影响，即对他们认为本来合格的员工造成某种不利的歧视。33有证据证明“即使不同群体的测试结果的几何平均数存在差异，但没有太多令人信服的证据证明那些结构设计完美的测试题在教育、培训和职业表现上的测试结果方面，用于主流群体比对少数民族群体更有效”。34近来，根据人种或民族分开进行智商测验的结果中所存在的差异越来越小。35在心智能力测试中不同人种之间的差异问题一直是各界热议的话题。36

人种和民族歧视现象是否会导致工作场所中的负面结果呢？在这方面没有清晰的证据支持任何答案。我们将会看到，在后续章节中讨论群体和团体这些概念时，有相当充分的证据支持“多元化倾向于干扰群体凝聚力与决策过程”的判断，至少在群体形成的早期阶段时是这样的。另外，有一些研究认为，组织如果总体上形成积极的多元化氛围，可以令销售量提升。37此外，对于很多雇主公司来说，多元化对于提升价值是不可或缺的——它们认为自己必须为了法律或者民族的考虑而令工作场所更加的多元化。

2.2.4　残疾

随着1990年《美国残疾人法案》（Americans with Disabilities Act，ADA法案）的通过，美国劳动力当中残疾人的比例呈现迅速上升的趋势。38根据ADA法案的规定，雇主必须为残疾人安排适合他们的工作，从而使得工作场所可以令身体和精神方面有残疾的人也能顺利工作。

推定残疾与雇用结果之间有任何关联都是很困难的，因为残疾这一术语的含义十分宽泛。美国同等受雇权利委员会（U.S.Equal Employment Opportunity Commission）认为如果存在身体或精神上受损从而导致个体在一方面或多方面的重要日常生活活动中受到限制的情况，可以据此判定此人是残疾人。残疾人的例子包括四肢有缺失、癫痫紊乱、唐氏综合征、耳聋、精神分裂症、酒精中毒、糖尿病以及长期背痛等。这些身体状态几乎没有共通之处，因此也无法抽象地总结出这些身体状况与雇用结果有哪些必然联系。一些工作显然不适合某一类的残疾，例如法律和常识都认可下列判断：残疾人是无法当司机的，严重脑瘫患者也不可能成为外科医生，行动能力严重受限的人可能当不了巡逻警官等。然而，计算机技术的发展和其他辅助设备的开发粉碎了传统意义上的很多雇用障碍。

ADA法案的一个非常惹人争议的条款是，要求雇主对存在精神残疾的员工提供合理的条件。39大多数人都非常抵触精神残疾者，而这些精神残疾者可能因此而不愿对雇主暴露自己在这方面的残疾。其中很多人都注意到自己的雇主称此法案颁布后带来了负面后果。

残疾对于雇用结果的影响从各个角度来看都经过了学者的研究。一方面，一项基于证据的研究认为身患残疾的员工会得到更高的绩效评价，而不论评价结果是否被认为是客观公正的。该项研究还发现，即使有这些高度评价，残疾人还是往往必须面对别人对其绩效期待较低以及受雇机会较小等情况。40对于精神残疾者来说，这些负面效果更明显，也有一些证据证明罹患精神疾患的人比身体残疾的人绩效更低：患有精神压抑和精神焦虑这些常见精神健康问题的人更容易在工作中缺勤。41

一些研究活动审视了一些参与者的反应，他们接收到一些完全相同的应聘者简历，只不过其中一部分人收到的简历中提到了应聘者身患一项残疾。其中提到精神疾病或者身体残疾的简历往往被参与者认为受雇能力大大降低，尤其是对于那种需要大量与公众接触的岗位来说。42对患有精神残疾的个体来说，他们所得到的受雇能力评价尤其很低。与此相类似的是，当给学生提供随机打乱的学生档案时，学生通常不愿意与学习障碍者一起共事，即使残疾对绩效评价或者绩效期望并没有任何影响。43

一些研究揭示了残疾人的业绩往往比无残疾者更优秀，为了将这些“选择导向型”的结果与上述研究结果相对比，参与者观察了三个人共同完成一件木工任务，文件描述其中一人近期曾由于精神疾病而住院，44参与者一致给了这个人更高的绩效评价。在这个例子中，可能的结论是参与者认为这位残疾人需要特别的照顾。与此相似的是，当随机假设某人患有各种残疾时，打分者会认为残疾者的个人素质高于常人，例如更可靠或更具有能力。45

2.2.5　其他个体特征：任职期、宗教信仰、性取向与性别身份

我们即将探究的最后一组个体特征包括任职期、宗教信仰、性取向与性别身份。

1.任职期

除了性别差异与人种差异，很少有问题像“资历”对工作绩效的影响这样容易遭受误解和猜测了。

研究者进行了大量的研究，试图理清资历与生产力之间的关系是怎样的。46如果我们将资历定义为在一个工作岗位上的年限长短，最近期的证据显示资历与工作生产力之间存在正向的关系。因此，以工作经历来表示的任职期长短看上去是一个预测员工生产力的较好指标。

一项研究明显而直白地揭示了任职期与缺勤率之间的关系。研究一致显示资历与缺勤有着反向的关系。47实际上，不论是从缺勤频率来看，还是总体缺勤工作日来看，任职期都是一个最重要的解释变量。48

任职期也可以用来解释离职率。一个人在相同岗位上的工作时间越长，离职的可能性就越低。49此外，研究一致认为过去的行为是用来预测未来行为的最佳预测指标，有证据显示一个员工上一个岗位的任职期是预测员工未来是否离职的最有利预测指标。50

证据显示，任职期与工作满意度有着正向关系。51事实上，当年龄与任职期两个指标被分开分析时，任职期可以一致和稳定地预测工作满意度，在这方面它是一个比年龄更好的指标。

2.宗教信仰

不仅有无宗教信仰者之间会质疑对方的信仰，信仰不同宗教的人们之间也会产生信仰冲突。在伊拉克战争以及北爱尔兰冲突中，同一宗教中的不同分支也会产生激烈的分歧。美国联邦法律禁止员工在信仰方面相互歧视，在这方面很少有例外。然而，这并不意味着宗教信仰是组织行为学之外的话题。

美国当今存在的最大的宗教信仰多元化问题可能就是伊斯兰教问题。大约200万穆斯林在美国定居，即使在世界范围内，伊斯兰教也是最广泛的宗教信仰之一。关于伊斯兰教，人们持有各种各样的观点。一位信仰伊斯兰教的学者这样说道：“美国穆斯林群体并不是一个单独的群体，这正如并不存在一个单独的基督教群体一样。穆斯林们也会在民族、信仰、传统、教育、收入、奉行宗教规范的程度上有很大差异。”52大多数情况下，美国穆斯林的态度与其他美国公民是很相似的（但是在年轻的美国穆斯林中的差异较大）。然而，这些差异也分为人们所感知到的差异和实际的差异。10个美国成年人中有4个会认为自己对美国穆斯林持有负面的感觉或偏见，52%的美国人认为美国穆斯林不尊重女性。一些美国人会持有更进一步的偏见。Motaz Elshafi是在思科公司工作的一位28岁软件工程师，在新泽西州出生并长大，他收到过同事发来这样一封邮件，邮件开头是“致‘亲爱的恐怖分子’”。研究显示，假设让身穿穆斯林衣着风格的应聘者应聘美国零售行业工作岗位，与那些没有身穿这种风格衣着的应聘者相比，前者得到的面试时间更短，面试中人际交往氛围更加负面。53

如果宗教信仰阻止或者鼓励某些特定行为，那么信仰就会成为聘用过程中必须考虑的问题。很多信仰基督教者认为自己不应当在周日工作，而很多保守派犹太人认为自己不应该在周六工作。信仰宗教的人可能还认为自己有义务在工作场合中表达自己的信仰，而那些并不信仰宗教的人可能会反对这种行为。人们对在工作结果是否应当受到宗教信仰的影响这个问题持有不同看法，可能正因为如此，才会有人提出宗教问题在美国越来越成为歧视的原因。

3.性取向与性别身份

员工在面对性取向方面会持有各种看法。联邦法律并不禁止人们在性取向方面歧视他人，而很多州与自治市都有禁止性的规定。总的来说，观察者发现即使在联邦法律缺失的情况下，很多组织也颁布了政策与程序来保护员工的性取向。54

雷神（Raytheon）公司从事Tomahawk巡航导弹与其他防卫系统的制造工业，该公司为人们提供居家伴侣福利，支持各种各样的同性恋权利群体，并且希望成为同性恋者可以选择的雇主之一。该公司相信这些政策可以令自己在工程师和科学家的人才竞争中获得优势。雷神并不是唯一的例子。《财富》500强中超过半数的公司都对同性恋伴侣提供居家伴侣福利，其中包括美国运通、IBM、英特尔、摩根士丹利、摩托罗拉、沃尔玛这些公司。另一些公司则反对居家伴侣福利和反同性恋歧视条款。这些公司包括Alltel、ADM、埃克森美孚、J.Z.Heinz、日产、雀巢和乐柏美等。55即使公开自己的性别身份可能有所获益，但是很多男女同性恋者和双性恋者还是对同事隐藏自己的性别身份从而避免受到他人的歧视。56

对于性别身份的问题，很多公司都颁布了越来越多的政策来制约它们的组织对待更改自己性别的人（通常称为变性者）的方法。2001年，《财富》500强中只有8家公司对性别身份有规定性的政策。截止到2006年，这个数字已经升高到124家。IBM就是其中的一家公司。IBM的一位负责多元化管理的经理Brad Salavich说道：“我们相信在变性与性别身份方面的坚定政策是IBM公司文化的一个自然延伸。”变性员工需要公司在很多方面加以特别照顾，例如洗手间的设置、如何称呼员工姓名等。57

2.3　能力

到现在为止，我们已经谈到了表层特征不太可能直接影响到工作绩效。现在我们转向深层次的能力，它与工作绩效有着紧密的联系。我们在个人能力上并非生而平等，这与人们在小学里学到的知识正好相反。大多数人在正态分布能力曲线上的位置要么偏左要么偏右，也可能居中。例如，不论你多有激情，都不可能像斯嘉丽·约翰逊（Scarlett Johansson）一样演技出色，像勒布朗·詹姆斯（Lebron James）一样有着精湛的篮球技巧，像J.K.罗琳（J.K.Rowling）一样笔下生辉，或者如派特·麦席尼（Pat Metheny）一样演奏美妙的吉他旋律。当然，不能因为我们在能力上各不相同就判定我们当中有人天生能力低下。每个人都有自己的长处和短处，令自己在执行某些任务或者从事某些活动时比别人稍强或稍弱。从管理的角度来看问题，问题并不在于人们是否在能力上有差异，人们显然是有差异的，问题在于如何利用人们天生有差异的知识来提高员工工作绩效。

能力到底意味着什么？我们在使用能力（ability）这个词时，它指的是个体当前所拥有的执行某个岗位所包含的各种任务的完成情况。能力这个综合的概念基本包括两个因素：才智能力与身体能力。

2.3.1　心智能力

心智能力（intellectual abilities）是人们进行思维活动时所需要的能力，如思考、推理、解决问题等。社会上的大多数人都认为智力有较高的价值，这是很有道理的。聪明的人通常薪水较高，并且可以达到较高的教育水平。他们也有较大可能成为群体中的领导者。例如，智商（IQ）测试可以确定某人总的心智能力。大学入学考试也有相类似的作用，又例如SAT和ACT以及研究生入学考试中的商科（GMAT）、法律（LSAT）与医药（MCAT）考试等。测试公司并不声称自己的测试是用于测量智力水平的，但是专家们清楚事实的确是这样。58心智能力的七个最经常被引用的维度包括：数字能力、语言理解、感知速度、归纳推理、演绎推理、空间透视与记忆力。59表2-2解释了这些维度的意义。

表2-2　心智能力的各个维度维度

智力的各个维度之间是有正向联系的，因此如果你在语言理解方面能力很强，那么你在空间透视方面也可能很有天分。这些因素之间的关联并不是完美的，这意味着不同的人的确有着特殊的能力，在单独考虑他们各自的工作结果时，这些维度能够有预测意义。60然而，各个维度之间的关联又很高，这令研究人员意识到可以塑造一个总的智力因素，称为一般心智能力（general mental ability，GMA）。有足够的证据支持心智能力的结构与测量方法在不同文化间都通用。因此，委内瑞拉人或苏丹人与美国人或者捷克人在精神能力方面并没有怎样的不同。也有一些证据证明IQ分数在不同文化间有一定程度的差异，但是当我们考虑到教育差异与经济差异后，这个差异又显得不那么重要了。61

不同的岗位所要求的心智能力相差很大。一个岗位在信息处理需求方面有越复杂的需求，那么一般心智能力与语言能力对于成功来说就越重要。62如果员工的行为主要包括严格的操作规程，而几乎不存在太多自主考虑的机会，那么高智商对于成功来说就不那么重要了。然而，这并不意味着高智商者无法对传统意义上的简单工作岗位施加影响。

可能令你感到惊奇的是在招聘决策中广为应用的智商测试仅仅需要12分钟就能完成。这个测试名为Wonderlic Cognitive Ability Test，该测试共有多套测试题，每套题有50个问题。下面是一些例子。

● 如果绳子的价格是每英尺[1]0.1美元，那么如果你有0.6美元可以买到多少英尺？

● 假设前两个论断是正确的，那么第三个论断的正确性是：

（1）正确

（2）错误

（3）不确定

a.男孩打棒球。

b.棒球员戴着帽子。

c.男孩戴着帽子。

Wonderlic测试不仅可以测量速度（几乎没有人能够在规定时间内完成所有的问题），也可以测量能力强弱（问题难度会越来越高），因此平均分是比较低的，即大约50题中有21题正确。而且，由于该测试题可以实现在低成本下提供有效的信息（每位应试者只需要5～10美元费用），越来越多的公司在招聘决策中采用Wonderlic。在美国共有182家分店的Factory Card & Party Outlet公司就采用了Wonderlic，而赛百味、Peoples Flowers、Security Alarm、Workforce Employment Solutions等很多公司也都采用了Wonderlic。这些公司中的大多数都没有放弃使用其他的招聘工具，例如应聘表格或者面试等，而是在原先的基础上增加了Wonderlic测试，从而获得应聘者智力水平的有效数据。

有趣的是，虽然智力对工作绩效有很大帮助，但是却不能令人们感到更快乐或者对工作更满意。智力与工作满意度之间的关系几乎是零。为什么会是这样？研究显示，虽然智商高者的工作绩效更出色，并且往往能够得到更有意思的工作，但是他们在评价工作环境方面却更具有批判性。因此，聪明的人往往能够得到更好的工作，但是他们的期望却更高。63

2.3.2　身体能力

虽然工作性质不断改变的现状使得心智能力对于很多岗位来说越来越重要，但是身体能力（physical abilities）自始至终也具有相当大的重要性。一项针对几百个工作岗位的研究识别出了9种在体力工作中达到绩效所必需的基本能力。64这些能力在表2-3中列示。不同的个体在下列不同的能力上都有差别。自然而然，这些能力之间相关性并不大：一项能力分数高并不保证另一项能力分数高。管理层只有确保员工具备一份工作中这9种能力，才有可能实现高绩效的工作。

表2-3　9种基本的身体能力

2.3.3　残疾者的角色

如果我们试图制定工作场所中考虑到多元化问题的公司政策时——尤其是针对残疾问题时，工作中的能力显然成为一个棘手的问题。我们曾经谈到，当我们做聘用决策时考虑到个体有着不同的能力显然不成问题。然而，根据个体的残疾情况盲目假设他们的能力较差就是一种歧视行为了。另外，公司是可以为残疾人提供适当工作条件的。

[1]1英尺＝0.3048米。

2.4　执行多元化的管理策略

我们已经讨论过人们在很多方面都有差异，现在我们开始研究管理者应当如何管理人们之间的差异。多元化管理（diversity management）可以令每一个人都充分和敏感地意识到他人的需求以及人们之间的差异。这个定义强调了这样的事实，多元化行动应当包括每一个人，并且其目的是为了大家。只有我们将多元化当作每一个人自己的事情而并非只是针对某些特定的群体和员工时，多元化行动才更有可能成功。

2.4.1　吸引、选聘、开发与保留多元化的员工

增强工作场所多元化的一个方法是针对那些劳动力中比例较低的特殊人群发送招聘信息。这意味着应当把招聘广告公布在针对特殊人群的出版物上，在那些少数民族人群比例较高的大学、学院和机构中重点进行招聘，与女性工程师联合会、少数民族研究生商业联合会等协会形成合作伙伴关系。这些做法都可能会成功。也有研究显示女性与少数民族群体对那些在招聘材料中特别强调在多元化方面做出努力的公司更加有兴趣。在广告中如果做到对员工多元化进行描述，这种广告对女性和少数民族群体来说更具有吸引力，这也解释了为何大多数组织特别关心在招聘材料中描述劳动力多元化的特点。如果广告没有显示女性和少数民族在组织中占据领导岗位的例子，那么该广告就会令公司的多元化氛围蒙上一层负面的阴影。65

选聘过程是多元化行动的一个最常见渠道。招聘经理需要在选聘员工的过程中重点保证公平性和客观性，并且关注新员工的工作潜力。幸运的是，在招聘中努力寻求公平的确是有效果的。每当经理在评估应聘者能力采用一个清晰界定的规程时，或者公司明显倡导反歧视政策时，在决定谁会被雇用的问题上，任职资格就会比人口特征显得更重要。66没有反击歧视行为的组织更容易遇到棘手的问题。

人格上的相似之处可能会对职业晋升有一定的影响。与同事人格相似的员工比人格异于同事的员工更容易得到晋升。67这些研究结果有一个重要的前提条件：在集体主义文化中，与主管的相似性能够较好地预测职业晋升的可能性，而在个人主义文化中，与同僚之间的相似性显得更重要一些。需要再次重申的是，深层多元化因素对于人们的相互反应来说比表层多元化因素更重要一些。

一项针对大型连锁组织超过6000名员工的研究证明，在对多元化缺乏支持的氛围中，非裔美国人与拉丁美洲人的销售业绩明显低于白人，但是在积极的多元化氛围中，拉丁美洲人和白人的销售业绩几乎相同，而非裔美国人的销售业绩甚至超过了白人。68不论多元化氛围如何，白人的销售业绩都是差不多的，但是非裔美国人和拉丁美洲人在积极的多元化氛围下其销售业绩有了很大提高。这项研究对公司的利润表有着明显的影响：培养积极多元化文化的分店能够发挥自己在多元化劳动力方面的优势从而赚取更多的利润。

一些数据显示，人口学意义上与同事差异较大的员工个体更容易出现承诺度较低并且更容易离职：女性很容易从男性主流群体中离开，而男性也很容易从女性主流群体中离开，有色人种容易从主流白人群体中离开，而白人也容易从有色人种为主的群体中离开。69这样的行为在新聘任的员工中更明显。而当人们相互熟识了以后，人口统计学上的差异与离职率之间的关系就不再如此密切了。有一项非常大型的研究显示，积极的多元化文化与非裔美国人、拉丁美洲人和白人经理的组织承诺度、低离职意愿有关。70换句话说，研究显示所有的员工都更偏好重视多元化的组织。

2.4.2　群体中的多元化

当今大多数工作场所都需要在群体如何共同工作这方面进行大量的工作。当人们在群体中工作时，他们需要建立一种看待事情的共同视角，从而完成重要的任务。他们需要经常互相沟通。如果他们感到组织中缺乏成员意识和凝聚力，群体的这类属性就会受损。

多元化会对群体绩效带来帮助或伤害吗？答案是“是的”。在一些案例中，多元化可能会伤害团队绩效，而在另一些案例中，它又会促进团队绩效。71到底多元化的团队还是同质性团队更高效？这个问题取决于我们所关注的是哪个特征。人口统计学上的多元化（性别、人种与民族）总的来说并不会促进或者伤害团队绩效。另外，具有高心智、认真负责、对团队工作感兴趣的团队往往更加高效。这些方面如果差异较大那么很可能是一件坏事——试图塑造一支智力、责任心和团队工作兴趣等方面参差不齐的团队似乎没有任何意义。在另一些情况下，差异可以塑造优势。一群具有不同专业技能和教育背景的个体会比同质性的群体更加高效。与此相似的是，如果一个群体完全由大胆直白、争当领导的人组成，或者一个群体中的成员都希望追随他人，那么这样的群体不如领导者与追随者都具备的群体更高效。

不论群体的构成是怎样的，人们总是可以利用差异来得到更高的工作绩效。实现这个目标的最重要手段是强调群体成员的高度相似性。72换句话说，在由多元化的个体组成的群体中，如果领导者可以向群体成员展示出他们对群体实现成功具有共同的渴望，那么这样的群体会更加高效。有证据显示，变革型领导（在领导风格中强调高层次目标与价值的领导者）更善于管理多元化团队。73

2.4.3　有效的多元化管理

组织采用各种各样的手段来利用多元化为自己增加优势，其中包括我们已经在前面讨论过的招聘与选聘政策，以及培训与发展的工作。高效而综合的劳动力管理者鼓励多元化行动采取三个独立的构成部分。第一，他们为管理者辅导政府所规定的平等雇用机会，以及鼓励他们公平对待社会各类人员而不顾虑他们的人口特征。第二，他们告诉管理者，一个多元化的劳动力更适合服务于多元化的客户市场。第三，他们鼓励个人发展从而激发出所有员工的技能和能力，而且他们认可不同的人在观点上的差异可以提高每个人的工作绩效。74

多元化问题的一个重要方面是如何公平对待不同的人。75大多数针对雇用歧视现象而作出的负面反应，其根源都是歧视的不公平性。不论人种或者性别，如果人们认为政策可以确保每个人都得到公平的机会来展现自己的技能与能力的话，他们普遍赞成多元化行动，其中包括反歧视行动。

一项研究多元化行动有何结果的研究得到一个令人吃惊的结论。76在提供多元化管理培训的组织中，其高层团队中并不一定比其他组织有更多的女性和少数民族群体。然而，一项更为仔细的研究认为，这些研究结果实际上并没有什么意外。专家们一直都非常清楚，只提供一次性的培训课程而缺乏鼓励在工作岗位上继续实行多元化管理的行为很可能不会太成功。有一些多元化行动的确能有效地提高管理层中各类人的比例。这些多元化行动包括，测量管理岗位中女性与少数民族群体的比例，并令管理者切实承担起塑造多元化管理团队的责任来。研究人员也认为在下列情况下多元化的工作经验更有可能为组织带来成功的多元化变革：①多元化经验摧毁了刻板印象；②激励人们从新的角度来审视其他人；③如果人们可以在体验多元化时压制刻板印象与生成性思维；④如果能够反复成功地压制刻板印象。77在这些原则下，多元化行动成功的可能性就会比采取传统的课堂教学法更大。

组织中的领导者应当检查自己的劳动力群体是否存在闲置目标群体劳动力的现象。如果高层管理团队中按比例计算缺乏某些群体的代表，那么管理者应当寻找这类人的晋升障碍到底在哪里。可行的做法包括：改善招聘行为、令选聘制度更加透明、对于过去未能获得足够资源的员工提供培训等。组织也应当向员工清晰地传达组织政策，这样可以令员工理解遵守某些行为的原因和方法。人们之间的沟通应当尽可能地关注任职资格与工作绩效，例如强调某些特定群体需要更多帮助的行为实际上也会对他们造成伤害。一项对芬兰跨国公司TRANSCO进行的案例研究发现，在全球范围内开发针对多元化管理的一致性理念是有可能的。然而，在不同国家范围内来自于法律与文化方面的多种因素令TRANSCO不得不同时设计特定的政策，从而与运营所在国家当地的文化和法律框架相匹配。78

为了确保高层管理团队的构成能够代表劳动力与客户中间多元化的构成，西夫韦（Safeway）公司执行了一项行动，被称为“零售业领导力开发行动”（retail leadership development，RLD），它是一个正规的职业发展计划。该计划对所有员工都开放，可以说它的范围十分广泛，尤其鼓励女性与少数民族和少数人种群体参加。对此感兴趣的人可以接受一系列的测试，从而确定自己是否具有管理潜能。测试成绩优异者可以得到新的工作，这样的工作往往可以令他们获得管理机会。该计划所针对的群体不仅包罗万象，值得注意的是它还包括一些额外的支持活动——所有管理者都会参加多次举办的研讨会，这些研讨会可以帮助他们在员工会议上提出自己对多元化问题的考虑。同时这类研讨会还为具有潜力的RLD成员提供额外的培训与发展机遇，确保他们能够得到晋升必备的技能。该行动也嵌入了上文中所提到的多元化成功必备因素——如何落实责任，公司对那些能够实现具体多元化目标的管理者提供绩效奖励。该行动已经得到了真正的成功：自从行动开始以来，白人女性出任店经理的数量已经上升了31%，有色人种女性出任店经理的数量已经增加了92%。79

本章小结和对管理者的启示

本章从很多视角探讨了多元化的问题。我们特别注意了三个变量——个体特征、能力与多元化行动。我们在这里对本章的知识进行总结，并且思考一下对于管理者来说理解组织行为有多么重要。

● 我们可以很容易观察到个体特征，但这并不意味着我们应当公开采用个体特征的差异性来进行管理决策。大多数研究都显示，个体特征对工作绩效的影响是非常不明显的。我们也应当注意到自己或者其他的管理者是否存在一些明里暗里的偏见。

● 高效的选聘过程可以改善员工与岗位要求之间的匹配程度。岗位分析可以对当前各种工作岗位提供信息，以及阐述个体在恰当执行工作时所需要的各种能力。接下来，可以对应聘者进行测试、面试，以及评估他们是否具备一些必要的能力。

● 晋升与调任的决策会影响组织中已经聘任的老员工，因此这类决策必须反映员工的能力。对于新员工来说，组织应当关注如何评价他们在岗位中必备的能力，并且将其与组织中的人力资源相匹配。

● 管理者需要为残疾员工作出调整，改善的方式包括令岗位与员工的能力更加匹配。通常来说，这些改变不会严重影响岗位中的基本活动，例如改变设备或者重新在群体中分配任务，这些改变可以令某些特定员工的特殊能力得以发挥。

● 多元化管理应当是一个持续不断努力的过程，并贯穿组织所有层级。群体管理、招聘、聘任与人才开发等工作都可以重新设计并在其中纳入多元化特色，从而为组织带来竞争优势。

● 改善多元化氛围的政策只有被设计成为能够纳入所有员工的不同观点，它才有可能是有效的。一次性的多元化培训课程很可能不如在各个层级都强调多元化氛围的综合性行动有效。

第3章　态度和工作满意度

通过本章的学习，你应该能够：

● 将态度的3个要素做对比；

● 总结态度和行为之间的关系；

● 对比和比较主要的工作态度；

● 给工作满意度下定义并且阐明其测量方法；

● 总结工作满意度的主要原因；

● 识别员工不满意的4个反应。

我们对所有的事物都持有一定的态度，例如对我们的领导者、我们所在的大学、我们的家庭或我们自己。我们将在本章中讨论态度、它与行为之间的联系，以及员工对工作的满意或不满意等态度是如何影响工作环境的。

3.1　态度

态度（attitudes）是对物体、人或事件作出的有利或不利的评价。态度反映了我们对事物的感觉。当我说“我喜欢我的工作”时，我在表达我对工作的态度。

态度是很复杂的。如果你询问人们对宗教信仰、对Lady Gaga或者对他们所在组织的态度，你所得到的答案可能会很简单。但简单的回答背后可能存在着复杂的原因。为了完整地理解态度的概念，我们必须考虑它最根本的属性或构成。

3.1.1　什么是态度的基本要素

研究人员往往假设态度由3个要素组成：认知、情感和行为。1我们接下来将逐一介绍。

“我的薪水太低了”这样的说法就是态度中的认知要素（cognitive component），即对某种看法的描述或信仰。它为态度中更重要的组成部分做了铺垫，那就是情感要素（affective component）。情感是态度中的情绪或感觉部分，如这句话“薪水这么少让我很愤怒”。情感会导致行为的结果。态度中的行为要素（behavioral component）描述了人们希望以一种特定的方式针对某人或某事作出某种行为，如继续沿用刚才的例子就表现为“我要去找一份薪水高一些的工作”。

用认知、情感和行为这3个要素的视角来审视态度这个概念很有助于我们理解态度和行为之间的复杂性和它们之中的潜在联系。要时刻牢记3个要素的联系是非常紧密的，特别是认知和情感往往不可分割。例如，请设想你认定某人刚刚对你很不公平。对于这种想法，你难道没有立即产生任何感觉吗？因此，认知和情感往往交织在一起。

图3-1展示了态度的三要素是如何联系在一起的。在这个例子中，一位员工没有得到他认为自己应该得到的晋升，而另一位同事却获得了晋升的机会。这位员工对自己主管的态度就会像这样发展：这位员工认为自己应该得到晋升（认知），他特别怨恨自己的主管（情感），他对此进行投诉并且采取行动（行为）。我们已经注意到，虽然我们常常认为认知会导致情感、随后又导致行为，而实际上这3个要素往往很难被区分开来。

图3-1　态度的三个构成要素

在组织中，态度中的行为要素是特别重要的。如果员工们相信主管、审核员、上司，时间与动作研究工程师共同合谋让他们在薪水不提高甚至有所减少的条件下仍然更加努力工作的话，那么，理解他们的态度是如何形成的、态度与实际工作表现之间的关系以及如何改变这种态度就显得非常有意义了。

3.1.2　行为是否追随态度

对态度的早期研究总是假设态度与行为有着自然的联系，也就是说，人们所持有的态度决定了他们会做什么。我们的常识也告诉我们两者之间存在关系。人们欣赏自己喜欢的电视节目，员工希望绕开他们不喜欢的工作，这些难道不是很符合逻辑的吗？

然而，在20世纪60年代的晚期，一项研究却对这种“态度影响行为”的假设提出了挑战。2一位名为利昂·费斯廷格（Leon Festinger）的研究者认为，态度是在行为之后的。你是否曾经注意到人们会为了与自己的行为不产生矛盾而改变自己的说辞？可能你的一位朋友一直声称美国汽车的质量比不上进口汽车，因此他只会买日本或者德国生产的汽车。但如果他的父亲给了他一辆最新型的福特野马汽车，他会突然改口说美国的汽车其实也不是那么差。费斯廷格提出，态度追随行为的案例展示出了认知不协调（cognitive dissonance）效应，3它指的是个体所感知到的两种或两种以上的态度之间存在不一致、或者行为和态度之间存在不一致的现象。费斯廷格认为，任何形式的不协调都会令人感到不适，因此个体会试图减轻这种不协调。人们会追求一种稳定状态，令不协调的感觉保持最低的状态。

有研究结果显示了一个普遍的结论，人们的确寻求在各种态度之间、或者态度与行为之间找到一致性。4人们要么改变态度要么改变行为，还可能会为差异找到合理的解释。烟草行业的经理人就是一个例子。5你可能很想知道，当健康隐患与吸烟之间的关系不断被研究结果揭示出来时，这些人会如何应对？

● 他们会否认吸烟与癌症之间具有明显的因果关系。

● 他们可以给自己洗脑，让自己不断强调香烟的好处。

● 他们会承认吸烟的负面结果，却将人们吸烟的做法合理化，也声称烟草公司只不过是在宣传人们可以自由选择自己的生活。

● 他们也可以接受事实证据，令生产出的香烟不再对健康产生太大危害，或者减少对高危人群出售的做法，如对青少年售烟。

● 他们也可以因为认知不协调太过强烈而辞职不干。

当然，没有一个个体能够完全避免认知不协调的出现。你知道漏交个人所得税的行为是不对的，但你却每年都想方设法少上报些自己的收入，希望没有人审计你的收入。或者你告诉孩子们要用牙线护牙，但你自己却做不到。费斯廷格认为，人们对减少认知不协调的愿望的强烈程度取决于三个因素，其中包括：产生认知不协调的原因有多大的重要性以及我们认为自己可以对这些因素施加多大的影响性。当态度或行为对人们来说很重要时，或者当人们认为认知不协调的现象来源于他们能够控制的原因时，他们对降低认知不协调的动机就会更强烈一些。第三个因素是认知不协调的奖酬性。高度认知不协调如果伴随着高度奖酬，就会降低认知不协调所带来的紧张感（如果认知不协调发生的同时伴随着一些正向的奖励，例如人们的实际薪酬高于本应得到的薪酬，那么认知不协调令人感到烦躁的程度就会有所降低）。

虽然费斯廷格认为态度是跟随行为的，而也有一些其他的研究者对二者之间到底是否存在关系提出了疑问。更多近期的研究显示，态度能够用来预测未来的行为，并且支持了费斯廷格所谓的“缓冲变量”能够强化二者联系的理念。6

缓冲变量

就态度中所包含的关系来说，最有力的缓冲变量（moderating variables）是态度的重要性、它与行为的关系、可接近性、社会压力的存在以及人们是否拥有类似态度的经验。7

重要的态度反映着我们的基本价值观、自我利益或者我们与自己所认为的有价值的个体或群体之间的认同感。这些态度都表现出与行为之间存在较强的关系。

特定的态度能够预测特定的行为，而一般的态度则最适合预测一般的行为。例如，询问某人是否有意愿在组织中持续工作6个月，用此方式来预测这个人离职的可能性远远比询问她对自己工作的整体满意度有多高更为有效。另外，整体工作满意度更适合用来预测一般的行为，如这个人是否愿意更加投入地对待工作或者拥有对组织做出贡献的热情。8

我们容易回忆起的态度更容易用于预测我们的行为。有意思的是，你更容易回忆起自己常常表达的态度。因此，你谈论一件事情越多，对它的记忆就越牢，这件事也就更能塑造你的行为。

正如在大多数组织中的情况，当一定形式的社会压力表现得比较强势时，态度和行为之间往往会产生差异。这就解释了为何那些持有反工会态度的员工往往会去参加支持工会的会议，也解释了为何烟草公司的经理人虽然自己不吸烟，同时他们也相信吸烟导致癌症的研究成果，但他们并不会主动劝说其他人戒烟。

最后一点是，如果一种态度与我们的直接个人经历有关，则态度与行为之间的关系很可能增强。对于一名没有太多工作经验的大学生，如果你询问他若是为一个独裁式的主管工作会有怎样的反应，其答案是不太可能预测他的实际行为的，不如用同样的问题询问那些曾经为这种独裁者工作过的员工所达到的预测效果好。

3.1.3　主要的工作态度有哪些

我们每个人都有上千种态度，但组织行为学只关注和工作有关的一部分态度。这些态度是员工对工作环境持有的正面或负面的评价。组织行为学中的大部分研究都审视3种态度：工作满意度（job satisfaction）、工作参与度（job involvement）和组织承诺（organizational commitment）。9一些其他的重要态度还包括员工对组织支持度的认知（perceived organizational support）和员工投入度（employee engagement）。

1.工作满意度

个体会对自己的工作持有多种态度。在主要的工作态度当中，组织承诺和工作满意度是人们研究最广泛的两种态度。

当人们谈到员工态度时，他们通常指的是工作满意度（job satisfaction），它描述了人们对工作的积极情感，它来源于对工作特点的评价。一个工作满意度高的人对自己的工作持有积极的情感，而一个工作满意度低的人则对自己的工作持有消极的情感。因为组织行为学的研究者特别重视工作满意度，我们将会在后面的章节中再讨论这种态度。

2.工作参与度

与工作满意度相关的态度是工作参与度（job involvement），10它衡量了人们从心理上对工作的认同感以及认为自身的工作业绩能够证明自身价值。11工作参与度高的员工非常认同并十分关心自己的工作。另外一个紧密相关的概念是心理授权（psychological empowerment），即员工认为自己影响工作环境的程度、他们的能力、工作的意义与他们感知到的工作独立性。12一项对新加坡护士长的研究显示，优秀的领导者会通过令员工参与决策的做法让员工感到授权、令员工感到其工作的重要性、给予员工自己决定自己工作安排的权力。13

高工作参与度和高度心理授权与组织公民行为和工作绩效有着正相关关系。组织公民行为（organizational citizenship behavior）又称OCB，它是一种员工自行斟酌的行为，并不属于员工的正式岗位要求，却对工作中的心理环境和社交环境起着重要作用。14高工作参与度也与缺勤率和辞职率的降低有关。15

3.组织承诺

组织承诺（organizational commitment）指的是员工认同特定的组织本身及组织目标，并且希望自己持续扮演组织成员的角色。大多数这方面的研究都十分关注员工对组织的情感，以及员工对组织价值的信仰，并将其作为衡量员工对组织承诺的“黄金定律”。16

组织承诺和工作效率之间显示出正向的关系，但这种关系是比较和缓的。17一项针对27项研究的评论文章认为承诺与绩效之间的关系在新员工中表现得最强，而对于老员工来说却大大减弱。18有趣的是，有研究揭示，那些认为雇主没有对自己信守诺言的员工会在自己对组织的承诺上大打折扣，而且这种承诺的减弱会降低工作中的创造性。19此外，对于工作参与度来说，研究得到的证据显示，组织承诺与缺勤率和离职率之间呈现负相关关系。20

有理论模型认为，承诺度高的员工即使工作上有了些许不满也不太容易退出工作，因为他们对组织的忠诚度较高或者情感较深。反之，那些承诺度低的员工，也就是对组织的忠诚度较低的员工，总的来说对各种工作都有可能缺勤。研究证实了这种理论假设。21的确有证据显示，即使员工在当前不满意自己的工作，但由于他们对组织的承诺度较高，他们也愿意为组织作出一定的牺牲。

4.感知的组织支持

感知的组织支持（perceived organizational support，POS）指的是员工在多大程度上相信组织足够重视他们的贡献并关心他们的福利（如员工相信组织会解决他们照看孩子的需要，或者会原谅他无心之过等）。研究显示，如果人们认为公司的奖酬是公平的、自己在决策中有发言权、或者看到主管支持自己等，就会感到组织对自己的支持。22研究显示，在组织支持方面感知较强的员工更可能展现出较强的组织公民行为，工作不再缓慢，并能提供更好的客户服务。23这种情况主要在这样的国家中得到验证——权力距离较低的国家，即一个国家中的人们在组织或机构中所持有的权力分散程度。在这样的国家中，例如美国，人们更愿意将工作看成一种交换，而非道德义务。这并非是说“感知的组织支持”不能在特别具体的情景中用来预测行为。虽然这方面的跨文化研究不多，但是一项研究结果的确显示，感知的组织支持这一变量成功预测了非传统的、低度权力距离的中国员工的工作绩效和组织公民行为。简而言之，这些员工更倾向于将工作视为一种交换条件，而非道德义务。24

5.员工投入

员工投入（employee engagement）是一个新的概念，它指的是个体对自己工作的投入程度、满意度和热情。我们可以询问员工是否能够得到学习新技能所需要的资源和机会、他们是否感到自己的工作重要而且有意义或者他们与同事或主管之间的互动是否有价值等问题。25投入程度高的员工对工作有很高的激情，他们感到自己与公司有紧密的联系；而投入程度不高的员工根本心不在焉，他们只不过是为工作投入了时间，而没有投入精力和注意力。对于大多数组织来说，员工投入度已经成为一个重要问题，因为调查显示只有很少的员工（17%～19%）高度投入到工作当中。一项针对36个公司中大约8000个商业机构的研究显示，如果员工投入程度高，那么客户满意度较高、工作效率较高、利润较高、而且离职率和事故发生率比其他公司更低。26莫尔森·库尔斯（Molson Coors）发现，在充分投入到工作中的员工中发生安全事故的可能性降低了5倍，就算发生了事故也不那么严重或者不那么浪费金钱（平均事故解决费用分别为63美元与392美元）。27致力于提高员工投入程度的卡特彼勒公司根据记录发现，该做法降低了80%的客户投诉并将高度满意客户的数量提高了34%。28

这些积极的发现令很多商业组织和管理咨询公司都热衷于追捧员工投入这一概念。然而，这个概念却是一个相对新颖的概念，并且其实用性还处在热议当中。一项文献评述总结道：“员工投入这个概念的意义不论是在学术研究者来看还是在与客户交流的实践者来看都是一个模糊的概念。”另一个评论者将员工投入称为“一个可以随心所欲变形的宽泛概念”。29已经有更近期的研究致力于理清员工投入这个概念的不同维度。这项工作显示，工作投入（job engagement）与工作满意度（job satisfaction）、工作参与度（job involvement）等有较清晰的区别，并且当我们同时考虑到传统意义的工作态度概念时，“员工投入”能够更好地预测工作行为。

6.这些工作态度是否真的具有明显的独特性

你可能会疑惑，上述提到的这些工作态度概念是否真的具有独特性。如果人们感到深深投入到自己的工作当中（高工作投入度），他们是否有可能同时也喜欢这个工作（高工作满意度）？认为自己所在的组织高度支持自己（感知的组织支持较高）的人是否也会感到自己对组织有较高的承诺（高度组织承诺）？

有证据证明这些态度的确是高度相关的，并且可能相关性过高。例如，感知的组织支持和情感性承诺之间的相关性是非常强的。30这意味着这些变量可能是冗余变量，也就是说，如果你了解一个人对组织有情感性承诺，你就知道他感知的组织支持较高。为什么冗余变量很令我们感到困扰？因为这种变量不仅无用而且令人难以理解。如果你只需要一个方向盘，那么有什么必要在车里安装两个呢？如果你只需要一个概念，那么为何创造出两个不同的概念呢？

虽然我们这些组织行为学研究者喜欢提出新的态度概念，但我们通常不善于比较和对比不同的概念。上述概念中有一些独特性，但它们也有很多的重叠之处。原因有很多，其中就包括员工的人格特点差异。有一些人本来就倾向于对所有事物抱有积极或消极的情绪。如果一个人告诉你她很喜欢她的公司，而她又几乎对生命中所有事情都抱有积极态度的话，那么她的陈述几乎没有任何意义。也许重叠之处也意味着存在一些公司不论在各方面都比其他公司显得更像是一个好的雇主。因此，如果作为一名管理者的你非常了解一个人的工作满意度，那么你一定掌握了这个人对公司的一切看法，从而可以预测这个人的工作效能。

3.2　工作满意度

我们已经简短讨论过工作满意度的概念。现在我们要更细致地解剖这个概念。我们是如何测量工作满意度的？是什么令一个员工拥有高工作满意度？不满和满意的员工是如何对组织产生影响的？

3.2.1　测量工作满意度

我们对工作满意度的定义是，由于对工作特性的评价而对工作产生的积极情感，这显然是一个宽泛的定义。31但宽泛的定义的确是恰当的。所谓工作，不仅仅是整理纸张、撰写程序代码、等待客户或者驾驶卡车等。工作要求人们与同事和上司交流、遵守组织规章制度、达到绩效标准、在特定的工作条件下工作等。32因此员工对工作满意度的评价是复杂的，是很多离散因素的汇总。那么我们如何测量它呢？

目前存在两种测量方法。综合评价法是对这样一个问题的回答，如“把所有因素考虑在内，你对工作的满意程度如何？”回答者会在表示“高度满意”到“高度不满”的量表上的数字1～5上画圈。第二种方法综合了工作的各个方面，这种方法比较复杂。要找到工作的各种关键因素，如工作的性质、上司的监督、当前薪酬、晋升机会、同事关系等。33回答问卷者针对这些方面在一个标准量表上作答，研究者将这些分数合计起来形成一个综合的工作满意度分数。

这两种方法孰优孰劣？凭直觉判断，将各种工作因素加总的方法往往更容易得到对一个工作满意度的精确评价。然而，研究却和我们的直觉相反。34这就是一种罕见的情况——既非简胜于繁，也非繁胜于简，而是简单方法与复杂方法同样奏效。对此的最好解释是，工作满意度的概念十分宽泛，一个问题就可以捕捉到它的精髓。两种方法都十分有用。综合评价法不耗时耗力，而工作各方面相加总的方法能够帮助管理者找到并关注问题所在，从而更迅速和准确地解决问题。

3.2.2　人们对工作的满意度如何

大多数人是否对自己的工作感到满意呢？对于美国和大多数其他发达国家来说，答案是肯定的。一项针对30年来美国工人的独立研究总体显示出越来越多的工人对自己的工作是满意的。但我们还是不能轻易相信这个结论。有研究数据显示，平均工作满意度从2007年年底的经济萎缩开始呈现下降趋势，下降程度较明显，以至于现在只有半数员工认为自己对工作是满意的。35

研究也显示，从工作的不同侧面来看满意度差异很大。图3-2显示，人们一般来说对工作岗位总体、对工作任务本身以及对上司和同事感到满意。然而，他们对薪酬和晋升机会却感到不太满意。目前还不清楚为何人们对薪酬和晋升机会感到不如其他方面满意。36

图3-2　按工作各方面分类的平均工作满意度

虽然工作满意度在不同文化背景下呈现相关性，但这并不意味着工作满意度不存在文化差别。有证据显示，西方文化背景中员工的工作满意度高于东方文化背景下的员工。37图3-3展示了一项对15个国家的员工工作满意度的全球性研究。（这项研究包括23个国家，但是为了将其更好地展示出来，我们只在此列出最具有代表性的结果。）正如图中所显示的，美国和西欧国家的工作满意度最高。西方文化背景下的员工是否拥有更好的工作？还是他们只不过人格更加积极（和自我批评相对）？虽然两个因素都可能在起作用，但是有证据显示，东方文化的个体比西方文化的个体更认为负面情绪不会导致别人的厌恶，而西方文化的个体则倾向于强调积极的情绪和个人的幸福。38这可能解释了为何西方文化背景下的员工更倾向于拥有更高的满意度，例如美国和斯堪的纳维亚等国。

图3-3　各国平均工作满意度

注：用于评价各国平均工作满意度的分数范围是：1=非常不满意，10=非常满意。

资料来源：M.Benz and B.S.Frey，"The Value of Autonomy：Evidence from the Self-Employed in 23Countries，"Journal of Economic Behavior and Organization 68，（2008），pp.445-455.

3.2.3　工作满意度的原因是什么

请你回忆一下自己曾经得到的最好的一份工作。是什么让这份工作这么好？原因很可能是你喜欢你所做的工作本身或者喜欢与你共事的人。能够提供培训、多样性、独立性和控制感的有趣工作能够令大多数员工感到满足。39员工是否喜欢工作中的社交环境与其总体满意度呈现强相关性。在工作场所之外与同事之间的相互依赖、反馈、社会支持和互动与工作满意度也呈现强相关性，甚至就算考虑了工作本身的特点这一因素之后的结果也是如此。40

你可能已经注意到，当人们谈论工作满意度时总会提到薪酬。对于那些贫困者或者居住在贫困国家的人来说，薪水的确与工作满意度和整体快乐程度有关系。但一旦个体达到了一定的生活舒适条件之后（在美国这个标准是年薪4万美元，还取决于地区和家庭成员数），薪水和工作满意度之间的关联程度几乎消失了。平均来说，年薪8万美元者对其工作的满意度也不高于年薪接近4万美元者。请参照图3-4，它显示的是工作平均薪酬与平均工作满意度之间的关系。你可看到，二者的联系并不明显。薪水丰厚者的平均满意度并非大大高于薪水较少者。一位研究者在比较《福布斯》400首富与东非的马赛牧人的整体幸福感之后竟然发现两者并无显著区别。41

图3-4　平均工作薪酬与员工工作满意度相关性分析

资料来源：Judge，T.A.，Piccolo，R.F.，Podsakoff，N.P.，Shaw，J.C.，and Rich，B.L.，"The Relationship Between Pay and Job Satisfaction：A Meta-Analysis of the Literature，"Journal of Vocational Behavior 77（2010），pp.157-167.

金钱的确对人有激励作用，我们将在后面的章节中讨论这一点。但能够激励我们的因素并不一定令我们感到快乐。加州大学洛杉矶分校和美国教育理事会近期进行的一项民意调查显示，大学新生将“财务宽裕”列为19个目标中的首位，领先于“帮助他人”“供养家庭”或“学术造诣”等选项。可能你的目标并不是成为快乐的人。但如果你的目标的确是快乐，那么金钱可能对你的帮助并不大。42

工作满意度并不仅限于工作条件。人格也是重要的因素之一。研究显示，有着正面核心自我价值（core self-evaluations，CSE）的人，也即相信自己内在价值和基本能力的人，比起那些有着负面核心自我价值的人来说拥有更高的工作满意度。正面核心自我价值的人不仅将工作视为自我实现和自我挑战的方式，而且很可能他们本来就被高挑战性的工作所吸引。那些拥有负面核心自我价值的人设立的目标往往较低，并且在遇到困难时很可能会放弃。因此，比起拥有正面核心自我价值的人来说，这种人往往陷入厌倦、重复性的工作。43

3.2.4　员工满意与否对工作环境的影响

大多数员工都满意自己的工作。然而，当他们不满时，可以预料到他们的不满情绪在行为上有着各种反应。

当员工喜欢或不喜欢自己的工作时，会发生什么？一个理论模型有助于我们理解员工不满意的后果，它可以表示为exit-voice-loyalty-neglect（EXLN）框架。这个框架的4个反应分为两个维度：建设性/破坏性维度，以及积极/消极维度。这4个反应分别是：44

● 退出（exit）反应是指离开组织的行为，包括寻找新的工作岗位和辞职。

● 发言（voice）反应包括积极、建设性地追求对环境进行改善，包括提出改善建议、与主管讨论问题、承担一些工会的活动等。

● 忠诚（loyalty）反应指的是消极但乐观地等待环境改善，包括当外界批评组织时自己站出来为组织申辩、相信组织和管理层能够作出正确的选择等。

● 疏忽（neglect）反应指的是消极地看着环境逐渐恶化，包括长期缺勤或迟到、不再努力工作、错误率提高等。

退出和疏忽等行为涉及我们的绩效变量，即工作效率、缺勤率和离职率等。但这个模型将员工的反应扩大了，即包括了发言和忠诚，这些建设性行为令员工能够忍耐不愉快的情形或者重现满意的工作环境。它能帮助我们理解情境，例如我们有时在非工会成员的员工中发现低工作满意度伴随着低离职率。45工会成员时常通过抱怨或者为工作合同发起正式谈判来表达自己的不满。这些发言机制令他们能够在原来的岗位上继续工作的同时，确信自己在努力通过行动改善情境。

这个框架虽然非常有用，但它过于笼统。我们现在将要讨论工作满意和不满意在工作场所中产生的更具体的后果。

1.工作满意度和工作绩效

快乐的工人更有可能是效率高的工人。一些研究者曾经相信工作满意度和工作绩效之间的关系是子虚乌有的。但是一项针对300项研究的评论认为，两者之间的联系是非常强的。46在我们逐渐由个体分析到组织分析的过程中，我们也发现了对“满意-绩效”关系的强有力支持证据。47当我们为作为一个整体的组织收集满意度和工作效率的数据时，发现对于拥有更多满意员工的组织来说，其组织效能比拥有较少满意员工的组织更高。

2.工作满意度与组织公民行为

工作满意度应该是一个员工表现出组织公民行为（organizational citizenship behavior，OCB）的主要决定性因素，这一假设很合乎逻辑。组织公民行为是一种员工自行斟酌的行为，并不属于员工的正式岗位要求，却对工作中的心理和社交环境起着重要作用。48满意的员工往往更经常讨论组织的好处、帮助别人甚至在工作中表现出超乎要求的卓越业绩。顺着这个思路，有证据证明工作满意度与组织公民行为有着一定的相关性，对工作满意度较高的员工往往更愿意展现出组织公民行为。49这是什么原因呢？对组织公平的感知能够解释这种关系。50那些感到同事支持着自己的员工会去帮助他人的可能性更高，而那些与同事呈敌对关系的人则不太可能这样做。51具有某些特定人格的个体也会对工作更满意，而这又令他们更深度投入到组织公民行为当中去。52最后，研究显示当人们心情好的时候，更愿意投入到组织公民行为当中去。53

3.工作满意度和客户满意度

我们在第1章中曾经注意到，在服务行业工作的员工经常与客户打交道。由于服务性组织的管理者应当关心如何令客户感到愉悦，那么我们有理由提出这样的问题：员工满意与较好的客户服务效果之间有关系吗？对于经常和客户接触的一线员工来说，答案是肯定的。员工满意能够提高客户的满意度和忠诚度。54

有一些公司根据上述证据将类似的理念付诸实践。Zappos鞋业零售商的第一条核心价值就是“用服务让客户产生惊喜”，说起来容易做起来难。公司鼓励员工对客户产生“一点快乐和一点古怪”的印象，并且公司给员工非同寻常的自主考虑空间来满足客户，公司还鼓励他们发挥自己的想象力，包括送花给不悦的客户。Zappos甚至对那些接受培训后仍然选择离开公司的人2000美元赏金，目的是剔除三心二意的人。55其他的组织看似总处在另一极端，这些组织往往忽略员工工作满意度对客户体验产生的影响。例如，在航空业中有两项独立研究报告分别研究了美国运输安全局和航空客户投诉，结论称员工士气低迷是导致客户不满的主要因素。在全美航空公司，有员工在博客上声称“我们的飞机闻起来空气污浊”还有“让我如何以我们的产品为傲？”等。56

4.工作满意度和缺勤率

我们发现大量研究一致认为满意度和缺勤存在负相关的关系，但这种关系却是中弱度的。57虽然不满意的员工更可能出现缺勤这种看法的确能够讲得通，但也有其他因素影响着二者之间的关系。组织可能会为员工提供自由请病假的福利，鼓励所有员工休假，其中包括高度满意的员工。有可能虽然你觉得工作很满意但还是希望享受每周三天的假期，前提是不会因此而受到惩罚。当不满的员工有很多其他就业机会的时候，不满的员工的缺勤率会较高，但是如果并没有太多的其他就业机会可供选择，他们的缺勤率就会和满意的员工一样低了。58

5.工作满意度和离职率

工作满意度和离职率之间的关系强于工作满意度与缺勤率之间的关系。59满意度与离职率之间的关系也受到其他工作机会多寡的影响。如果员工面临一份未经努力就出现的工作机会时，用工作满意度预测离职率的准确性就下降了，因为员工更可能会因为新工作的诱惑而被“拉”走，而并非是由于当前工作没有吸引力而被“推”走。与之相似的是，当员工有较高的“人力资本”（即高学历、高能力）时，工作不满意更可能导致离职率升高，因为他们拥有或者能够感知到很多可供选择的就业机会。60

6.工作满意度与工作异常行为

工作不满意和与同事之间呈敌对关系能够用来预测组织不希望发生的各种行为，其中包括员工试图结盟、药物滥用、工作时偷窃、社交过度和员工懒散等。研究者认为这些行为都属于一种更广泛的综合征的指标，它称为“工作中的异常行为（或反生产行为、员工心不在焉）”。61如果员工不喜欢工作环境，他们会以某种方式作出反应，虽然我们并不能轻易地预测他们到底会怎么做。一个员工可能会辞职，另一个员工可能会在工作时间上网娱乐或者把办公用品带回家当作私人物品。简言之，不喜欢自己这份工作的工人会采用各种各样的方式得到平衡。正因为这些方式可能非常有创意，仅仅控制住一种行为，例如公布控制缺勤的政策，是不能触及问题的根源的。为了有效地控制工作不满意所带来的负面结果，雇主应当追根溯源地解决不满的问题，而不单单是试图控制员工不同的反应。

7.管理者往往低估问题的重要性

工作满意度与组织效能有关。一项大型研究发现，员工平均投入程度高的商业机构往往客户满意度高、员工离职率低、并且安全事故发生率低。在其他条件相同的情况下，这种结论显然支持“组织应该拥有满意的劳动力”这样的论断。

我们刚刚回顾过一些事实，应该不难预测出，工作满意度可能会影响公司的利润表。一个管理咨询公司做过这样一项研究，他们把大型公司划分为士气高昂（70%以上的员工表现出综合上的工作满意）和中低度士气（低于70%）。士气高昂组公司的股价上涨了19.4%，而中低度士气组的股价只上涨了10%。尽管结果如此，很多管理者还是不太关心员工的工作满意度。还有一些管理者则高估了员工在作中的实际满意度，因此他们并不认为存在问题。在一项对262个大型雇主公司的研究中，86%的高级管理人员深信他们的公司对员工非常好，但只有55%的员工同意这种看法。另一项研究发现，55%的管理者认为组织中士气高昂，而只有38%的员工这样认为。62

定期安排调查研究能够减少“管理者所认为的员工感觉”和“员工真正的感觉”之间的差距。这种做法能够令各种规模公司的利润表得到改善，从小型连锁店到大型公司同样有效。乔纳森·麦克丹尼尔（Jonathan McDaniel）是休斯敦一家肯德基餐厅的经理，他每隔3个月就对员工做一次调查，其中的一些调查结果可以帮助他做出一些变革，例如在安排员工休假时给他们更大的发言权。但是，麦克丹尼尔却相信这个过程本身是有价值的。他说：“他们非常愿意提供自己的意见，这件事情中最重要的一点是，他们有了能够发表自己意见的机会，也有人愿意去聆听他们。”虽然调查并不是灵丹妙药，但是如果工作态度的确像我们所认为的那样重要，那么组织就需要寻找哪些地方是可以改进之处了。63

本章小结和对管理者的启示

管理者应当关心员工的态度，因为态度可能警示着组织存在潜在的问题，并且态度可以影响行为。虽然创造一个满意度高的员工群体并不能保证组织绩效的提高，但是的确有证据证明，不论管理者为了改善员工态度而采取怎样的做法，都可以提高组织绩效，从而带来更高的客户满意度——最终带来利润的增加。下面是我们通过对态度的研究而学到的一些速成知识。

● 积极性。满意和高度承诺的员工往往离职率较低，缺勤率较低，不容易消极怠工。他们在工作中的业绩往往也是很出色的。如果管理者希望离职率和缺勤率降低，尤其是针对那些工作能力较强的员工，那么就需要做出一些行动从而激发员工的积极工作态度。

● 有效测量。管理者也希望有效地测量工作满意度，这样他们就可以将员工对待自己工作的态度反馈给员工。一篇研究文章这样表述道：“对整体工作满意度的合理测量手段是组织用以了解员工的最有用的信息。”64

● 工作吸引力。管理者用来提高员工满意度的最重要任务是关注工作的内在性质，例如可以令工作更具有挑战性和趣味性。

● 不只是钱的问题。虽然吝啬于员工薪酬并不能为组织吸引到或者留住好的员工，管理者也应当认识到，高薪酬本身并不能让工作环境变得更加令人满意。

第4章　情绪与心情

通过本章的学习，你应该能够：

● 对情绪与心情作出区别，并列举一些基本的情绪与心情；

● 识别产生情绪与心情的原因；

● 阐述情绪化劳动对员工的影响；

● 对比“情商到底是否存在”这一问题的正反两方面证据；

● 将情绪与心情的概念应用到特定的组织行为学问题中；

● 对比多种文化在经验、理解和情绪表达方式等方面所存在的差异。

虽然我们知道情绪在每日的工作和生活中起着非常明显的作用，但是你可能会惊讶地发现，组织行为学领域一直并未特别关注情绪这个话题。1这是为什么呢？我们提出两种解释。

第一种解释是，人们对理性的盲目追求。2从19世纪晚期科学管理方法的兴起直到近期，职场中的准则一直压抑着情绪的表达。一个运转良好的组织并不允许员工表达情绪，因为情绪是理性的对立面。虽然研究者和管理者都清楚，情绪是无法从日常生活中分割开来的，即使如此，他们还是试图营造一种全然脱离情绪的组织氛围。

第二种解释是，很多人都相信，不论任何情绪都会对工作产生干扰。3当研究人员研究负面情绪的时候，尤其是愤怒的情绪，这种负面情绪干扰着员工的工作效率。研究人员很少将情绪视为一种建设性或积极的力量。

当然，一些情绪如果在不恰当的时机表现出来，的确会对员工的工作绩效产生不利的影响。然而，员工的确总是会将情绪带入每日的工作当中，在“情绪对工作场所之中的行为有何影响”这个问题上如果缺乏必要的研究，那么组织行为学的一切研究都将是不完善的。

4.1　什么是情绪与心情

我们的分析中包含3个容易混淆的概念：情感、情绪与心情。

情感（affect）是一个宽泛的概念，它涉及的范围较广，包括人们体验到的各种感觉，其中包括情绪与心情。4情绪（emotions）是针对人或事的强烈感受。5心情（moods）指弱于情绪的一些感受，通常没有相关的事件作为刺激因素，但偶尔也有例外。6图4-1展示了情感、情绪和心情之间的关系。

图4-1　情感、情绪与心情

大多数专家都认为情绪比心情变化得更快一些。7例如，如果某人对你的态度很粗暴，你会感到很气愤。这种强烈的感觉可能来得快去得也快，很可能只不过几秒钟就过去了。而当你心情不好时，你可能几个小时都感到很糟糕。

情绪是对某人或某事的反应。当你“为某事感到快乐、愤怒或恐惧时”，就会显示出你的情绪。8相比之下，心情则并不针对某人或某事。但是，如果你失去了令你产生这种感觉的焦点（某人或某事），情绪是可以转化为心情的。而且，出于同样原因，好的心情和坏的心情同样可以令你对某事作出情绪化的反应。因此，如果一位同事批评你对客户说话的方式，你可能会对某个特定的对象展示出情绪。但如果这种特定的情绪淡化后，你的感觉可能变成了一般性的沮丧。你无法将这种感觉归咎于一个单独的事件，只不过当时你的心情不如平时那么好而已。你还可能对其他的事情反应过激。这种情感状态就属于心情。

首先，图中展示出情感是一个宽泛的术语，它包括情绪和心情。其次，情绪和心情之间也有区别。二者的区别比本书前文所提到的其他定义辨析更加微妙。例如，和心情不同的是，情绪往往是可以从面部表情判断出来的。此外，情绪可能更加属于行动导向，也就是说情绪可能会令我们立即付诸行动，而心情则更属于认知层面的概念，也就是说心情可能会令我们在一段时间内产生思考和忧虑。9

最后，该图还展示了情绪和心情之间的联系是非常紧密的，并能互相影响。例如，得到一份梦想中的好工作可能会让你产生快乐的情绪，从而令你在几天之内心情都很好。同样地，你的心情好坏也会令你比平日感受到更强烈的积极或消极情绪。

情感、情绪和心情在理论上是不同的术语，但在实践中三者之间却无法清晰地区分开来。在一些领域中，研究者主要研究心情，而在另一些领域中，研究者主要研究情绪。因此，当我们在学习组织行为学中关于情绪和心情的话题时，你可能会发现一些领域中更多讨论情绪，而另一些领域中更多讨论心情。这种情况正是研究的现状。

4.1.1　基本的情绪

由于存在各种各样的情绪，研究人员已经试图将各种各样的情绪简化为一些基本的情绪。10但是还有一些研究者认为，基本情绪的说法是没有意义的，因为即使是一些我们很少体验到的情绪也同样会对我们产生巨大的影响，如震惊的情绪。11

要让心理学家和哲学家完全认可一套基本的情绪，甚至承认基本的情绪是否存在几乎是不可能的事情。即便如此，很多研究者也已认同存在6种基本和普遍性的情绪，即愤怒、恐惧、悲伤、快乐、厌恶和惊讶。12一些人甚至将这些情绪列在一个横轴上：快乐—惊讶—恐惧—悲伤—愤怒—厌恶。13两种情绪在横轴上相距越近，人们将二者相混淆的可能性也就越大。有时我们会错认为惊讶是快乐，但是我们很少混淆快乐和厌恶。另外，后面的讨论中也会涉及，文化因素也能影响人们对情绪的解读方式。

4.1.2　基本的心情：积极和消极情感

一种划分情绪类别的方法是按照积极和消极的属性来划分。14积极的情绪表达了正面的评价或感觉，例如快乐和感激。而消极的情绪则与之相反，例如愤怒或内疚。我们要记住，情绪不可能是中立的，中立就代表没有情绪。15

当我们划分了积极和消极的情绪时，这两个类别就成了心情状态，原因是我们现在开始从泛化的角度去审视它，而不是单独审视某一种特定的情绪。在图4-2中，“激动”这种情绪纯属于高度积极的情感，“厌倦”纯属于低度积极的情感，“紧张”纯属于高度消极的情感，“轻松”纯属于低度消极的情感。还有一些情绪是在中间地带，例如满足（高度积极情感和低度消极情感的结合）和悲伤（低度积极情感和高度消极情感的结合）。有一些情感不太适合放在这个模型中讨论，例如惊讶，因为我们很难判定它到底是积极还是消极的情感。

图4-2　心情的理论结构

我们可以将积极的情感（positive affect）视为一种由5种情绪构成的心情维度，其中激动和快乐等情绪处在高端，而厌倦和疲劳处在低端。而消极的情感（negative affect）这种心情维度中，紧张、压力和焦虑处在高端，而放松和平静处在低端。（注意：积极和消极的情感指的是心情。我们使用这套术语而不用“积极的心情”和“消极的心情”是因为这些术语已经为原先的研究人员所采用。）

消极的情绪很可能转化为消极的心情。人们对引发强烈消极情绪的事件的关注时间比对引发强烈积极情绪的事件多五倍。16因此，我们可以预料到人们更容易回忆起消极的经历。一个可能的原因是，对于我们大多数人来说，消极的经历相对来说更加不寻常。的确，研究结果也发现了积极性补偿（positivity offset）的现象，这个现象意味着当没有不寻常的事件发生时，大多数个体都会体验到一种温和的积极心情。17因此，对于大多数人来说，积极的心情比消极的心情更常见一些。

对于不同文化来说，人们对积极情绪或者消极情绪的体验是否存在差异？答案是，的确如此。在中国，有人发现人们所体验到的积极情绪或消极情绪都少于其他文化的国家，而且中国人所体验到的情绪也不那么激烈。大多数文化当中的人们都会体验到某些特定的积极情绪或消极情绪，但是他们之间会存在频率与强度上的差异。18即使有上述差异存在，世界各地的人们对积极情绪或消极情绪的解读方式都差不多。我们都认为消极情绪是危险性的摧毁力量，我们都渴望积极情绪，例如爱与快乐。然而，有一些文化认为某些特定的情绪比其他情绪更具有价值。例如，“骄傲”的情绪对西方个人主义文化的国家来说是一种积极的情绪，然而以中国为代表的东方国家却认为应当克服这种情绪。19

4.1.3　情绪的作用

1.情绪是否会导致不理性

著名的天文学家卡尔·萨根（Carl Sagan）曾经指出，过激的情绪可能会导致人们的自我欺骗。这项研究认为，理性与情绪是相互冲突的，如果你表现出情绪化，那么你的行动就很可能是不理性的。一些学者认为，如果悲伤到几欲哭泣的程度，那么这种情绪对人们的职业生涯非常不利，因此应当在有这样的情绪时立即离开现场，以免被他人看到。20这些观点说明，不论是显示出情绪还是体验到情绪，都可能让我们显得不理性。然而，越来越多的研究结果显示，实际上情绪对理性思维是非常重要的。21

菲尼亚斯·盖奇（Phineas Gage）是一个在佛蒙特山脉工作的铁路工人。在1848年9月的一天，他在工作场地安装火药，一个长达3英尺粗约7英寸的铁棒穿入了他下巴的左下部，并从头顶上穿出。但盖奇却奇迹般地活了下来。虽然他还能阅读和讲话，而且他的认知能力测试结果甚至高于一般人，然而，他却失去了体验情绪的功能。盖奇无法表达情绪的状况最终令他失去了理性思考的能力。尽管他是一个智商较高的人，其心智能力并未遭到那次事故的损伤，但他开始在生活中频繁作出不理性的决策，通常表现为行为混乱甚至有悖于自己的利益。一位专家在评论盖奇的经历时说过：“理性并非如我们所认为的或者我们所希望的那样单纯……情绪和感觉并非是理性的敌人，而是坠入了理性之网，对其产生了积极或消极的作用。”22

菲尼亚斯·盖奇的例子和很多其他脑部受伤者的研究都说明了情绪对理性思维是非常重要的。为了作出理性的选择，我们必须有体验情绪的能力。原因是，情绪能够为我们提供很多有关如何理解这个世界的重要信息。作出好的决策的关键是在决策过程中兼顾思考和感觉两个方面。

2.情绪是否会令我们更加遵守道德制约

学术界不断出现审视情绪与道德态度之间关系的研究成果。23以往，人们认为大多数道德决策与一般的决策一样，都是来自高度规律化的认知过程，但是有关道德情绪的研究成果逐渐开始对这种观点提出质疑。道德情绪的例子包括对他人的痛苦感到同情，对我们自己不道德的行为感到内疚，对他人遭受不公正对待的情况感到气愤，对于他人不道德行为的藐视，对他人违反道德准则感到厌恶等。为数众多的研究都认为这些情绪反应很大程度上取决于人们的感觉而并非毫无感情的认知过程。在行为上遵守道德的人们或多或少都在决策中加入了一点情绪与感觉的因素，而这种情绪反应通常都是有益的。

4.1.4　情绪和心情的来源

你是否曾经说过这样的话“我从今天早晨开始心情都不太好”？你是否曾经没有任何原因就呵斥同事或家人？如果你有过这样的经历，可能就会好奇，情绪和心情到底来自哪里？我们将在下文中讨论主要的影响因素。

1.人格

心情和情绪与人格特质有关。大多数人自身就倾向于比别人更频繁体验到某种特定的心情或情绪。对于同一种情绪，人们也会体验到不同的强度。请对比得州理工大学的前任篮球教练博比·奈特（Bobby Knight）和微软前首席执行官比尔·盖茨两个人的区别。前者很容易感到气愤，而后者相对而言比较高调和淡漠。两人可能在情感强度（affect intensity）上有所区别，或者说他们在情绪体验的激烈程度上有所不同。24情感强烈的人所体验到的积极或消极的情绪更加深刻：当他们悲伤的时候，他们特别悲伤，当他们开心的时候，他们又会特别开心。

2.一周中与一日中的时段

图4-3显示，人们在一周的前半段心情最差（消极情感最高、积极情感最低），而一周的后半段心情最好（积极情感最高、消极情感最低）。25

图4-3　心情受到一周时间的影响

资料来源：D.Watson，Mood and Temperament（New York：Guilford Press，2000）.Reprinted by permission.

每日的不同时段又如何呢？（见图4-4）我们通常认为自己不是早起的人就是晚睡的人。然而，我们大多数人实际上情感模式都是一致的。不论我们什么时间入睡或者什么时间起床，我们的积极情感都是在起床和入睡两点正中间的时段达到最高。而消极的情感在一日当中却没有太明显的变化。

这个发现对于组织行为学来说有什么意义？周一早上可能并不是请求一个人帮助自己或者传达坏消息的好时机。我们在工作中的交往如果是在早晨过后或者后半周可能会产生更好的效果。

3.天气

很多人都认为自己的情绪和天气是有关系的。然而，一项由多位研究者进行的相当大型和细致的研究认为，天气对情绪的影响很小。26一位专家下结论说：“这与盛行的文化观正好相反，这些数据显示人们并不会因为阳光明媚的天气而得到更好的心情（或者反过来说，阴雨天也不会造成坏心情）。”27虚幻相关（illusory correlation）解释了人们为何认为好天气能够增进心情。这种现象指的是人们将两个根本无联系的事情关联起来。

图4-4　心情受到一日时段的影响

资料来源：D.Watson，Mood and Temperament（New York：Guilford Press，2000）.Reprinted by permission.

4.压力

可能你能够想象得到，工作上每日的压力（收到令人不快的电子邮件、工作期限的临近、受到上司的批评等）会对心情产生负面影响。压力所带来的影响会随着时间而增加。一项研究报告的作者说过：“如果经常面临低度的压力，也可能导致工人的紧张感逐渐增加。”28压力的增加会令我们的心情变坏，从而让我们感受到更多的消极情绪。虽然有时候我们的工作得益于一些压力的存在，但大多数人还是认为压力会对我们的心情造成不好的影响。

5.社会活动

对于大多数人来说，社会活动能增进我们的积极心情，但对消极心情的影响并不大。到底是拥有积极心情的人主动寻找社会交往的机会，还是社会交往令人产生积极的心情？两者都是正确的。29那么社会活动的类型是否重要？的确如此。研究结果显示，体力活动（与朋友滑雪或登山）、参加非正式的聚会或品味美食（与他人外出就餐）活动比正式参加会议或室内久坐（与朋友看电视节目）的娱乐项目更能增强积极的心情。30

6.睡眠

有报告称美国成年人比上一代人睡眠时间更短。31有必要注意的是，睡眠质量的确影响心情。被剥夺睡眠的大学生和成年工人会更容易感到疲劳、愤怒和敌意。32一个解释是，睡眠质量不好或时间减少会对决策能力不利，并令人难以控制情绪。33一项近期研究发现，睡眠质量不好也会降低工作满意度，因为人们往往会感到疲劳、烦躁和精神涣散。34

7.锻炼

不断有研究证明，锻炼能够提高人们的积极心情。35虽然总体上说效果并不十分明显，但对那些心情压抑的人来说效果特别突出。因此，锻炼能够帮助你得到更好的心情，但是也不会产生奇迹般的效果。

8.年龄

一项针对18～94岁人群的研究揭示，随着人们年龄渐长，消极的心情会越来越少。年长者的高度积极的心情会持续更久，而坏心情也会更快消失。36从这项研究也可以推断出，情绪会随着年龄增长而变好，当我们年纪渐老时，所感受到的消极情绪会更少。

9.性别

很多人都相信女性比男性更愿意进行情绪表达。37女性的情绪也更加激烈，情绪对她们的作用比男性更久，并且女性展示出积极情绪和消极情绪的频率都比男性要大，只有愤怒的情绪例外。38一项研究囊括了来自37个国家的参与者，该研究充分证明男性更容易出现例如气愤等与“拥有力量”相关的情绪，而女性更容易出现悲伤与恐惧等与“缺乏力量”相关的情绪。39

人们也往往将男性与女性的情绪按照刻板印象来归类，即他们的典型情绪反应是怎样的。一项研究显示，如果参与者阅读过有关情绪表达的知识材料，他们对女性情绪反应的解读是来自于纯性格上的原因（与人格相关），而对男性情绪反应的解读是来自该男性周围情境的原因。40另一项研究显示，参与者能够更迅速地辨别出男性面孔上的愤怒表情与女性面孔上的快乐表情，而他们认为男性中立面孔中带有愤怒的情绪，而女性中立面孔中带有快乐的情绪。41

4.2　情绪劳动

每一位员工在全身心投入工作时都在消耗自己的体力和精力。但是工作也要求员工表现出情绪劳动（emotional labor），即员工在工作中需要人际交往时表现出组织所希望的情绪。

情绪劳动的概念最早诞生于人们对服务行业的研究。航空公司希望他们的航空服务员表现得令人愉悦，我们也希望葬礼服务经理表现得十分哀伤，我们还希望医生的情绪是中立客观的。情绪劳动和每一个工作岗位都有关。你的经理至少希望你与同事交往时态度彬彬有礼而不是充满敌意。人们真正面对的挑战是，让员工在真实感到一种情绪时却表达出另外一种情绪。42这种不一致性被称为情绪不协调（emotional dissonance），它的负面影响是很大的。情绪不协调与前文所提到的认知不协调有着类似之处，两者的区别是情绪不协调所关心的是感觉而非思维。在情绪不协调状态下，将挫折感、愤怒和憎恨等情绪隐藏起来最终会导致人们感到情绪疲劳乃至筋疲力尽。43正是由于情绪劳动对工作绩效的影响力越来越大，我们才逐渐理解情绪在组织行为学中的重要地位。

将情绪分为真实的情绪和表面的情绪有助于我们更好地理解这一问题。44真实情绪（felt emotions）是个体的真正感受，而表面情绪（displayed emotions）是在某项工作中组织要求我们所体现出的得体情绪。表面情绪是后天习得而并非自然形成的。“当美国小姐竞赛的冠军得主宣布后，亚军的强颜欢笑就是这种游戏规则的产物——失败者应该掩藏自己的悲伤情绪而表现出为胜利者高兴的情绪。”45与之相似的是，我们大多数人都明白，当我们出席葬礼时，不论是否认为死者的去世对自己是一种损失，都应该要表现出悲伤的情绪。

研究显示，在美国的职场中，人们应当展现出诸如快乐与激动的积极情绪，同时压抑诸如恐惧与气愤的消极情绪。46有效的管理者都懂得在训斥下属时要表现得十分严肃，而自己没得到升职时要掩盖住自己的怒气。不论人们的真实感情如何，任何一个不懂得如何表现微笑和友善的人通常都不会在自己的职位上坐得太稳。而我们体验到的情绪并不总是我们表现出来的情绪。47

为了伪装出得体的情绪，我们必须压抑真实的情绪。表层饰演（surface acting）指的是隐藏内心的感觉、避免展示出本应表现出的情绪。如果一个员工即使心里并不愿意也还是向客户频频微笑，这就是表层饰演的一个例子。深层饰演（deep acting）指的是试图改变我们本应表现出的真实的内心感觉。一位医疗人员试图真心同情自己的病人就是深层饰演的一个例子。48表层饰演对应表面情绪，而深层饰演对应真实情绪。研究显示，表层饰演会令员工感到更大压力，这是因为表层饰演的员工需要伪装自己的真实情绪。49展示出我们并没有感到的情绪会令人感到非常疲劳，因此，最好让需要表层饰演的员工得到休息和恢复精力的机会。一项研究发现，在医院中那些需要高度展现情绪的工作小组中，筋疲力尽的情况远远多于医院中的其他工作小组。50同理，人们分析了拉拉队指导员如何打发指导间隙的时间，并发现那些用这段时间休息和放松的指导员在休息后指导效果更好。51在指导间隙做一些零碎杂事的指导员在这段时间前后的指导效果没有太大区别。

4.3　情商

了解自己情绪以及善于读懂他人情绪的人在工作上更出色。

黛安娜·马歇尔（Diane Marshall）是一个办公室经理。她对自己和他人的情绪几乎一无所知。她非常情绪化，一点激情也没有，更无法令员工产生工作兴趣。她完全不理解为何人们很讨厌自己。她常常对某个问题反应过激，并用最无效的方法去处理包含情绪的事件。可以说，黛安娜的情商较低。

情商（emotional intelligence，EI）指的是以下能力：①意识到自己和他人所体验到的情绪；②理解这些情绪的意义；③根据图4-5中的瀑布模型进行情绪管理。了解自己的情绪并善于解读他人情绪信号的人最有可能在工作上表现出色，例如，了解为何他人会生气以及如何在不违反正常行为规范的情况下表达自我，这样的管理是最有效的。52

图4-5　情商的瀑布模型

情商是组织行为学中一个有争议的概念，既有支持者也有反对者。在下面的章节中，我们将分别介绍支持者和反对者的论据。

4.3.1　支持情商的观点

支持情商之说的论据包括它具有直觉上的合理性、它能够作为重要评判标准的预测手段以及它具有生物学上的依据。

1.直觉上的合理性

几乎所有人都同意拥有社交才能是一件好事。直觉告诉我们，能够察觉他人情绪、控制自我情绪并良好处理社会关系的人在商界是很吃得开的。一个跨国咨询公司的一些合伙人在一项情商测试中得分高于中等水平，他们所赢得的营业收入比其他合伙人多出120万美元。53

2.情商是重要评判标准的预测手段

有证据证明，高情商意味着一个人会在工作业绩上表现出色。例如，一项研究发现，情商能够预测一个中国香烟厂的绩效。54另一项研究发现，通过面部表情识别他人情绪的能力以及体察他人情绪信号的能力可以在同事互评中预测谁对组织更有价值。55还有，一项对多个研究成果进行回顾的评论指出，总体来说，情商对优秀工作绩效的预测力虽然较弱但的确一直存在，即使当研究者将认知能力、责任心与是否神经质性格等因素考虑在内，结论也同样如此。56

3.情商之说有生物学基础

在一项研究中，脑部主管情绪的部分（前额皮质）受到损伤的人在标准智商测验上并不低于正常人。但他们的情商测试结果却很低，并且其正常决策功能也受到了损伤。这项研究证明情商与神经病学的关系超出了标准的智力测验范畴，我们将在下一章更深入地讨论这个问题。57还有证据证明，情商受到遗传的影响，这又进一步支持了它是某种真实存在的生物学因素的外在体现。58

4.3.2　反对情商的观点

批评情商者与支持情商者一样多，他们认为这个概念既模糊又不可测量，他们也同时质疑这个概念的有效性。

1.情商研究者对于情商的定义有分歧

在很多研究者看来，情商的定义是不清晰的，因为研究者对这个概念有着不同的定义。59一些研究者关注于通过判断题形式的测试获取被试者情商的分数，从而衡量一个人在认知和控制情绪方面的能力强弱。这种观点是将情商看作一种能力。另一些研究者将情商视为各种各样概念的集合，它可以通过自我评估来测量，并且这些概念之所以都称为情商，主要是因为它们都与认知能力不同。这两种定义不仅相差甚远，而且各自采取的测量方法也毫无关系。60

2.情商不可测量

很多批评家都提出过如何测量情商的问题。他们认为，由于情商是一种智力，那么在测试中就一定存在绝对的正误判断。的确，一些测试是有正确或错误答案的，但一些问题本身是否有效却令人置疑。有一种测量手段是请你将感情与颜色联系在一起，好比紫色总是让我们感到冷酷而不是感到温暖。还有的测量手段是要求接受测试者自己描述自己，如“我善于解读他人”，这也是没有正确与错误之分的。然而，这些自我报告式的手段只能反映一些与个人能力无关的概念，如一般性的自尊与自我效能。情商的测量手段是非常多样化的，人格和一般的智力测量手段可以经受研究的检验，然而情商却并非如此，情商的测量手段还是经不起太多研究检验的。61

3.情商只不过是人格的另一种表达方式

一些批评家称，由于情商与智力和人格有很紧密的联系，一旦你能够控制这些因素，情商就没有什么独特的内容了。这种看法是有一定理论基础的。情商与人格测量手段有高度的相关性，尤其是在情绪的稳定性方面。62如果这种看法是正确的，那么“有生物学证据支持情商存在”的论点就不攻自破了，而大脑活动和遗传性这些生物学标志就要归因于一些广为人知和经过研究的心理学理论了。在某种程度上，研究人员已经解决了这个问题，他们认为情商这个概念有一部分取决于认知能力、责任心与情绪稳定性等个人特征，例如图4-5中所示那样，因此情商与这些个人特征是有相关性的。63

即使这一领域的研究人员还在致力于更加深入了解情商的概念，但是仍然存在很多悬而未决的问题。不过即使如此，在咨询公司和大众媒体中，情商还是一个广泛使用的概念。一家咨询公司为自己推出的“情商提升”方法所撰写的宣传材料中称道：“情商能够解释85%以上领导者的优秀绩效。”64我们至少可以说，很难为这种说法找到研究文献上的证明。

4.3.3　情绪管理

你是否曾经在感到心情压抑时试图振奋自己的精神，或者是否曾经在气愤时试图令自己平静，如果你有过这样的经历，那么你就是在进行情绪管理，也就是识别自己感到的情绪，并试图将其改变。改变情绪的方法包括思考令人快乐的事物，压抑负面的思绪，分散注意力，或者采用各种令自己放松的方法。

虽然人们可能很希望管理自己的情绪，但是有研究认为，试图改变自己的感觉可能也有不利的一面。改变情绪需要作出努力，并且可能令人筋疲力尽。有的时候你越是希望改变自己的情绪，这种情绪就越发强烈。例如，心里不断劝说自己不要恐惧，但是实际上这样做只会让自己更加关注所害怕的事情，从而更加恐惧。65压抑情绪不仅难以奏效，而且还会带来其他负面情绪。66从另一个观点来看，研究显示，力图避免负面情绪是不太可能带来积极情绪的，还不如直接去寻找积极情绪来得奏效。67例如，与其避免与敌对的同事进行令人不快的谈话，还不如与朋友愉快地交谈更能带来积极的心情。

4.4　情绪和心情在组织行为学中的应用

积极的情绪能够提高解决问题的技能，并帮助我们理解和分析新的信息。

在这一部分，我们将评价一下，理解情绪和心情如何能够提高我们解释和预测组织的选聘过程、决策过程、创造性、激励、领导力、人际冲突、谈判、客户服务、工作态度和工作异常行为。我们也会讨论管理者如何影响我们的心情。

4.4.1　选聘员工

有关情商的研究证据对我们的启示是，雇主应当在选聘过程中考虑情商的因素，尤其是那些需要频繁进行社会交往的职位。事实上，越来越多的雇主开始使用情商作为聘用员工的标准。一项对美国空军新兵征募人员的研究显示，绩效最佳者展示出了较高的情商。

4.4.2　决策

本书第6章中将讨论研究组织决策的传统方法一直强调理性。但组织行为学的研究者越来越发现心情和情绪在决策过程中起着重要的作用。

积极的心情和情绪有着很大的作用。心情好或体验到积极情绪的人更有可能获得启发或得到灵感，从而有助于他们快速做出好的决策。68积极的情绪也能提高解决问题的技能，因此积极的人往往能够找到解决问题的好方法。69

组织行为学的研究者一直热衷于辩论消极情绪和心情对决策的影响。虽然一项通常被人们引用的研究结果显示，压抑的人往往能够得出更准确的判断，70但更近期的证据却显示他们的决策往往是糟糕的决策。原因是感到压抑的人处理信息的速度更慢，他们倾向于把所有的选择都仔细衡量一遍，而并非只关注可能性最大的选择。71他们会寻找最完美的解决方案，而事实上完美的解决方案是很罕见的。

4.4.3　创造力

心情好的人往往比心情不好的人具有更好的创造力。72他们能构思出更多的想法和选择，73其他人也认为他们的想法非常新颖。体验到积极心情或情绪的人在思维上更灵活和开放，这也能解释为何他们的创造力更强。74一个上司应该力求保持员工心情愉快，因为这样做能够带来员工更好的心情，从而令他们更具有创造力。75

然而，一些研究者并不认为积极的心情能提高人们的创造力。他们认为，当人们的心情比较积极时，他们就会放松下来，也就不会投入到创造力所必需的批判性思维中去了。76这个问题的答案可能在于人们看待心情的方式不同。除了从积极和消极的角度去看待心情，也可以将心情定义为一些活跃的感觉，如愤怒、恐惧或欢乐，并拿它与不活跃的心情相对比，如悲痛、压抑或安静。不论是积极还是消极的，所有的活跃心情都会带来更多的创造力，而不活跃心情则会令创造力降低，正如图4-2中所示的那样。77

4.4.4　激励

有一些研究项目重点研究了心情和情绪对激励的作用。一项研究将人们分成两组，令他们分别做猜字谜的游戏。第一组被试者观看有趣的视频资料，目的是让他们事先拥有好心情。另一组被试者没有观看视频录像，而是直接开始猜字谜。结果是如何呢？心情积极的小组表现出对小组猜字谜的能力有着较高的期待，更加努力完成字谜，最终猜出的字谜数更多。78

第二项研究发现，如果对人们的绩效进行反馈，是能够影响他们的心情的，从而最终影响了他们的激励程度，而不论反馈意见是真实的还是编造的。79因此，就形成了这样的循环，即积极的心情令人们创造力更强，从而观察者会对工作者给出更正面的绩效反馈。积极的反馈又加强了工作者积极的心情，从而让他们工作效率甚至再度提高。

另外一项研究调查了中国台湾保险销售员的心情。80心情好的员工更倾向于帮助同事，并且也有着良好的自我感觉。这些因素又带来了卓越的销售业绩，即更高的销售额以及主管对其绩效的更好评价。

4.4.5　领导力

高效的管理者依靠情绪手段来帮助自己传达信息。81事实上，言辞中所包含的情绪往往是我们能否接受领导者所传达信息的关键因素。政治家就是最恰当的例子，他们了解，在谈论竞选成功机会时要表现出高昂的激情，即使民意调查的结果与他们所认为的成功机会大相径庭。

公司管理者也很清楚，情绪能够深刻影响员工对“是否相信公司未来的愿景并接受变革”的反应。当上层管理者提出新的愿景时，那些不清晰或者遥远的目标往往令员工很难接受接下来的变革。通过激发情绪、并把情绪与一个吸引人的愿景结合起来，领导者就更可能成功推动经理和员工接受变革。82关注精神性目标的领导者也会在员工中间激发更乐观和激动的情绪，从而令同事之间、员工与客户之间的社交关系更为积极。83

4.4.6　谈判

谈判是一个情绪交互的过程，然而我们却经常会说，一个训练有素的谈判者会摆出一副严肃的面孔。一些研究显示，能够伪装出愤怒情绪的谈判者往往比谈判对手占有更多优势。原因是当谈判者表现出愤怒的情绪时，对手会认为这个人在给出了所有能够给出的条件后最终投降了。84人们应当有选择性地将愤怒的情绪用到谈判中。真正气愤的谈判者所拥有的信息或权力大大少于对手，而且最终只能得到非常糟糕的谈判结果。85往往一个身具权力和信息的人不太愿意分享自己的信息，也不太会愿意对愤怒的对手让步。

表现出消极的情绪（如愤怒）可能很有效，但你的表现可能会对你未来的谈判不利。不善于谈判的人往往会感到负面的情绪、对对手产生负面的印象、更不希望分享信息、或者在未来的谈判中也更不愿合作。86有趣的是，虽然心情和情绪在工作上和谈判中有很大的帮助，但如果不是带上虚伪的面具去假装愤怒的话，情绪可能真的会不利于我们的谈判效果。2005年一项研究发现，大脑情绪中心受到损伤的人（和Phineas Gage受到的损伤相同）可能是最佳的谈判者，因为他们在面临不理想的谈判结果时不会矫枉过正。87

4.4.7　客户服务

员工的情绪状况会影响客户服务的质量，而后者又影响着重复消费和客户满意度。88提供高质量的客户服务是对员工很高的要求，因为这样做往往会令他们处在情绪不协调的状态。时间一久，这种状态就会导致工作疲惫，工作绩效和工作满意度都会降低。89

员工的情绪是可以传染给客户的。研究显示，员工和客户的情绪之间存在着协同效应，这被称为情绪传染（emotional contagion），即人们互相把情绪传染给对方。90这是怎么回事呢？一个主要的解释是，当一个人带着积极的情绪向你微笑时，你往往倾向于也用积极的方式来回应。情绪传染是非常重要的现象，因为被员工的积极心情或情绪所传染的客户往往能够在商店采购更长的时间。消极的情绪和心情也可以具有传染性。当员工感到自己受到客户的不公平待遇时，就很难展示出组织要求他展示的积极情绪。91

4.4.8　工作态度

你是否听过这样的忠告“不要把工作带回家”？这句话指的是你应当在回家之后立即忘掉工作上的不顺心。但说起来容易做起来难。一些研究显示，工作顺心的员工当晚回家心情也会更好，反之亦然。92经历了工作压力过大的一日往往也令人们下班后难以放松下来。93一项研究令一些已婚的双方形容一天之内心情的变化。正如你所推测的那样，如果一方配偶在工作时心情不好，这种情绪会在晚上波及另一方配偶。94虽然人们的确会把工作中的情绪带回家，然而第二天这种效应往往会消失。95

4.4.9　异常工作行为

任何一位在组织中有过一些经历的人都会意识到，人们往往会表现出违反组织规范并危害组织及其成员的行为。这些行为被称为异常工作行为。96很多这样的行为都可以从消极情绪中追根溯源。

例如，当你痛恨一个人拥有一件你虽然没有但却非常希望得到的东西时，这种情绪就叫作妒忌，这种情绪会导致恶意的行为。一个妒忌的员工可能会在背后诋毁另一个员工、负面地扭曲他的成功或夸大自己的贡献。97气愤的人会为自己的坏心情寻找可责怪的对象，把别人的行为理解为敌对的行为或者不愿意去理解别人的观点。98我们不难发现这些思想过程是如何导致直接的语言或身体伤害。

有证据证明，感到气愤或敌意等消极情绪的人比一般人更容易实施短期内的异常行为，例如在别人背后风言风语或者在网络上搜索调查等。99一旦过激行为初露端倪，另一方也很可能变得气愤和过激，那么就会导致一场严重的负面行为升级现象。

4.4.10　工作安全与工伤

一项将负面情感与工伤数量的上升联系起来的研究显示，雇主会通过确保在员工心情不好时不令其从事可能导致伤害的工作的方式来改善员工的健康和安全状况。心情不好可能会导致多种工伤状况的发生。100处于消极心情的人往往感到更加焦虑，从而难以有效地应对危险。一个总是害怕危险的人可能会对安全防范措施的有效性感到更加悲观，因为他们感到自己是一定会受伤的，或者他们也可能在面临危险时惊慌失措或者惊呆。消极的心情也会让人们注意力涣散，很明显这又会导致粗心的行为。

4.4.11　管理者如何影响员工心情

你通常可以通过和朋友分享一段有趣的视频、给他一小袋糖果甚至给他到一小杯好喝的饮料来改善他的心情。101但公司应该怎样做才能改善员工的心情呢？管理者可以用幽默的方式、给员工一些认可其工作优秀的象征物来达到这个目的。另外，当领导者心情不错时，群体成员的情绪也会更加积极，从而令团队合作得到加强。102

最后一点是，选择积极的团队成员也有情绪传染效应，积极的情绪会在团队成员之间传染。一项对职业棒球队的研究发现，球员的快乐情绪会传染给队员，并会对其成绩产生积极的影响。103那么，对于管理者来说，选择本身倾向于积极心情或者体验到积极心情的队员就是有道理的。

本章小结和对管理者的启示

情绪和心情的相似之处在于两者都属于情感的范畴。但两者也存在区别：心情更笼统，而且不像情绪一样是由情境激发的。事件的确会对人产生影响。一日的时间和一周的哪一天、压力事件、社会活动、睡眠习惯等都会影响情绪和心情。

已经有证据显示，情绪与心情与组织行为学中几乎每一个研究话题都有关，而它可以对管理者带来如下启示：

● 组织越来越倾向于选聘情商高的员工。

● 情绪和积极的心情能够促进有效决策并提高创造力。

● 研究显示，心情与激励程度有关，尤其通过反馈的方式能够更奏效。

● 领导者能够依靠情绪来提高其工作效能。

● 在谈判和客户服务中展示出情绪是非常重要的。

● 员工情绪与工作态度和随后的行为之间有密切的联系，例如异常工作行为。

● 对管理者的最后一条启示是一个令人深思的问题：管理者是否能够控制同事和员工的情绪和心情？当然不论从实践还是从道德观来说，这种影响都是有限度的。情绪和心情是一个人气质的一部分。管理者如果忽视同事和员工的情绪或者把其他人的行为都认为是完全理性的，那么他就错了。一位咨询顾问巧妙地说过：“你不能把情绪从工作场所中赶跑，就像你不能把情绪从一个人身上赶跑一样。”104理解情绪和心情重要作用的管理者将能够大大提高自己对同事和员工行为的解释能力和预测能力。

第5章　人格与价值观

通过本章的学习，你应该能够：

● 定义什么是人格，说明其测量方法并解释人格的决定因素有哪些；

● 对迈尔斯-布里格斯类型指标研究框架作出描述，并评价它的优点与缺陷；

● 识别大五人格模型中的关键特质并解释如何利用大五人格特质来预测工作中的行为；

● 识别和组织行为学相关的其他人格特质；

● 给价值观下定义，说明价值观的重要性并将终极性价值观和工具性价值观做对比；

● 说明霍夫斯泰德划分国家文化的五种价值维度。

5.1　人格

为什么有些人显得安静和被动，而另一些人却显得吵闹而好斗？是否存在一些适合于某些特定岗位的特定人格类型？在回答这些问题之前，我们需要首先明确一个基本概念，什么是人格？

5.1.1　什么是人格

在讨论人格时，我们所指的并不是一个人具有人格魅力、对生活具有积极的心态、总是微笑面对他人等概念。当心理学家提到人格时，这个概念被用来描述一个人整体心理系统的成长和发展阶段。

1.人格的定义

我们最频繁使用的人格定义是戈登·奥尔波特（Gordon Allport）在大约70年前作出的。他认为人格是“个体诸多心理系统之中的一个动态组织形式，它能够决定此人对环境作出的独特反应形式”。1我们在这里应该把人格（personality）视为个体对他人的反应和与他人互动时所采取的各种各样的方式的总和。我们经常通过一个人所展示出的可测量的特质来描述此人的人格。

2.人格的测量

管理者希望了解如何测量人格的最主要原因是，有研究证明了人格测试在招聘员工时能够起到有效的作用，即能够帮助管理者预测谁更适合该岗位。2测量人格最常见的方法是通过“自我报告式”调查，即个体在面对一系列影响因素时所作出的自我评价，例如“我对未来十分担忧”。虽然自我报告式测量方法设计得当的话能够产生良好的效果，但它的缺点是接受调查者可能会撒谎或者为了美化自己而进行了印象管理。当人们知道自己的人格测试分数将要被用于聘用时的决策时，比起用于自我了解的目的而接受测试而言，他们对自己的打分的结果往往向“认真负责”和“情绪稳定”方面正面偏离半个标准差。3另一个问题是精确度的问题。一个完美的求职者可能会因为在做调查时心情不好而导致测试结果缺乏精确度。

人格是个体对他人的反应和与他人互动时所采取的各种各样方式的总和，它有一部分源自于基因。然而，人格却很容易通过各种手段测量，这些手段中包括自我报告式调查的方法。

3.人格的决定因素

在人格研究方面，早期学界曾有过这样的辩论，个体的人格是出于遗传因素还是由环境决定的？虽然看上去人格好像是遗传和环境因素共同作用的结果。然而，令人惊讶的是，研究结果更倾向于支持遗传因素的影响强于环境因素影响的观点。

遗传（heredity）指的是在胚胎孕育初期就被决定了的一些因素。体型、容貌、性别、脾气、肌肉分布和刺激反应、精力多寡和生物节律等，这些都被人们公认为是完全或者大部分受双亲影响的，也就是说，受到他们的生物学、生理学和遗传心理学方面特点的影响。遗传理论认为，个体人格的最终解释在于染色体上基因的分子结构。

很多别国的研究者研究了几千对在出生时就被分开抚养的同卵双胞胎，4如果遗传因素并不能决定人格，那么他们之间本应该没有太多相似之处。但是在两地分别抚养的双胞胎却在很多方面有着共同之处。而且在他们之间的所有相似之处中，有很大一部分可以归结为他们拥有相同的遗传基因。有一对双胞胎在相隔45英里[1]之遥分离了39年之后却发现对方与自己开的是同样颜色和车型的汽车，他们嗜好吸同一种香烟，他们的宠物狗叫相同的名字，并且他们都定期在1500英里之外的一处海滩休假，彼此之间相隔不超过三个街区之遥。研究者发现，遗传学能够解释双胞胎中50%的人格相似之处与超过30%的职业和娱乐兴趣方面的相似之处。

有趣的是，对双胞胎的研究显示，双亲并不对我们的人格形成产生太多的影响。在不同家庭抚养的同卵双胞胎的人格相似之处更甚于他们与寄养家庭的其他兄弟姐妹之间的相似之处。有趣的是，双亲对我们人格的最重要贡献只不过是给了我们特定的基因！

这并不意味着人格不能改变。一个人在“可靠性”方面的人格分数会随着时间而增加，例如年轻人会承担建立家庭和开创事业等一些要求人们承担大量责任的角色。然而，尽管“可靠性”人格特征的得分有所增加，但人和人之间在责任心方面依然存在较大的差异，每个人的人格可改变程度是相差无几的，5因此粗略来说人和人之间的差距并没有改变。用智力与人格作对比可以让我们的解释更加清晰。孩子在成长过程中会越来越聪明，因此几乎每个人在20岁时都会比10岁时更聪明。尽管如此，如果10岁时麦迪逊比布莱克聪明，那么他们在20岁时前者很可能仍然比后者聪明。十几岁的青少年正处在剧烈的探索和转变期，与此相符合的是，研究显示人格也在此期间更容易改变，而在成年期更加稳定。6

努力探索人格理论框架的早期研究试图识别并定义能够说明一个人行为的稳定个性特质是哪些，其中包括害羞、好斗、顺从、慵懒、进取、忠诚和胆小等特质。当一个人在很多情况下都显示出这些特质时，我们就将其称为该人的人格特征（personality traits）。7人格特征越是稳定，在不同情境中就表现得越频繁，用这种人格特征去描述这个人就越恰当。

学者为了识别哪些主要人格特征主要统领着人的行为8而进行了很多的研究，早期的研究通常会得到一个冗长的特征列表，很难将其归纳成更简单明了的形式，这样的结果对组织的决策者来说起不到指导实践的作用。在这些研究中有两个例外，那就是“迈尔斯-布里格斯类型指标”和“大五模型”，现在它们已经成为识别和归纳人格特征的最主要的研究框架了。

5.1.2　迈尔斯-布里格斯类型指标

迈尔斯-布里格斯类型指标（Myers-Briggs Type Indicator，MBTI）是世界上最为广泛使用的人格评测工具。9它是一套由100个问题组成的人格测试问卷，询问人们在特定情形中通常会有怎样的感觉或做出怎样的行为。据此，人们可以分为外向者（E）或内向者（I）、感知者（S）或直觉者（N）、思想者（T）或感性者（F）以及决断者（J）或感知者（P）。这些术语的定义在下面列出。

● 外向者（extraverted，E）或内向者（introverted，I）　外向者开朗、善于社交而且直白；内向者安静并且害羞。

● 感知者（sensing，S）或直觉者（intuitive，N）　感知者更为实际，更偏好日常例行工作并服从指令，更关注细节；而直觉者会依靠潜意进行决策，并更加能够看到“大局”。

● 思想者（thinking，T）或感性者（feeling，F）　思想者会使用理性和逻辑来处理问题；而感性者会依靠个人的价值观和情绪来处理问题。

● 决断者（judging，J）或感知者（perceiving，P）　决断者具有控制欲，更喜欢他们的世界是有秩序运转的；而感知者会更灵活和自然地看待世界。

这些分类总共能够描述16种人格，每个人都能在四对类型中找到一端与自己对应。例如，内向/直觉/思想/决断者（INTJ）是具有远见的人，他们非常具有原创性，并且有很强的驱动力，他们通常拥有新颖的思想并热衷于自己的理念和目标。他们怀疑一切、批评一切、独立自强、充满决心并且通常有些固执。ESTJ者是组织者，他们很现实、逻辑性强、分析能力超群、决策能力强并且天生就具有商业头脑或者善于操纵机械。ENTP类型是理论家，他们具有创新头脑、个人主义至上、多才多艺并且受到创造性活动的吸引，这类人在处理挑战性问题时会展现出极富机智的特点，却很容易忽略日常的理性工作。

MBTI分析框架为各种组织广泛采用，例如苹果电脑、美国电话电报公司、花旗集团、通用电气、3M公司等，还有很多医院和教育机构，甚至包括美国军队。然而，关于它用于测量人格的效度，学界存在正反两方面的证据，其中反对的证据偏多。10它的问题之一是要求一个人必须在两种类型中选择其一（即要么内向要么外向），而不能居于中间地带。然而在现实中，人们可以在一定程度上同时展现出内向和外向的特点。我们最多只能说MBTI研究框架是一种增进自我意识并提供职业指导的一种有价值的工具。但正因为其测量结果和工作绩效之间的关系不大，因此管理者不应用它来筛选求职者。

5.1.3　大五人格模型

大五人格特质与组织行为学中的很多衡量标准有关。有证据证明，每一种特质都有助于理解个体在组织中的行为。

虽然MBTI缺乏强有力的证据支持，但大五模型（Big Five Model）却拥有大量研究结论的支持——该模型提出，存在五种基本的人格维度，它们共同构成了其他所有人格的基础，11并且能够涵盖人类绝大多数个性特点及其变化。12下面是对大五模型各构成部分的解释。

● 外倾性（extraversion）　外倾性维度测量我们是否对处理人际关系感到自如。外倾性人格的人们比较合群、愿意提出自己的主张并且热衷于与他人交往；而内倾性人格的人们却十分保守、胆小而且比较安静。

● 随和性（agreeableness）　随和性维度指的是个体是否习惯于服从他人的指令。高度随和的人易于合作、令人感觉到温暖并值得信任；随和性分数低的人比较冷淡、难以相处并且充满敌意。

● 责任心（conscientiousness）　责任心维度能够测量某人是否具有可靠性。具有高度责任心的人非常负责任、有条理、可信任并且做事有毅力。责任心分数低的人容易精神涣散、做事缺乏条理并且不太靠得住。

● 情绪稳定性（emotional stability）情绪稳定性维度的对立面是一个耳熟能详的词，即“神经过敏”，它指的是一个人的抗压能力。情绪稳定的人往往很冷静、自信并富有安全感。分数为负的人往往容易紧张、焦虑、压抑并缺乏安全感。

● 经验的开放性（openess to experience）　经验的开放性维度强调人们对待新颖事物的兴趣和关注。极度开放的人具有创造力、好奇心并且具有艺术细胞。而经验开放性不高的人比较传统，并且可以从熟悉的事物中找到安慰。

大五特质如何预测工作中的行为

研究发现，这些人格维度与工作绩效之间是有关系的。13在一项最广为学者引用的评论中，作者这样写道：“有足够的证据证明，值得依靠和信赖、细心、周到、善于制订计划、有条理、努力、具有毅力并具有成就导向的人往往在大多数岗位上都会表现出更好的绩效。”14此外，在责任心方面分数高的员工能够学习更多的岗位知识，这可能是因为具有高度责任心的人更愿意学习（一项针对138项研究的评论揭示了责任心与学生的GPA成绩有很强的相关性）。15而更多的岗位知识有助于工作绩效的提高。具有责任心的个体对学习感兴趣而不仅满足于一般的工作绩效，不仅如此，在面对负面的反馈时，他们也特别善于保持高效地工作。16然而，凡事皆有极限，“极度负责”的人往往并不比“较为负责”的人在绩效上高出太多。17

责任心对于管理者和一线员工来说同样重要。一项研究对一个私募股权公司所推荐的313位CEO候选人（其中225位候选人得到聘用，他们在公司的后续绩效与其人格分数呈现出相关性）的人格进行研究后发现，代表着毅力、关注细节和高标准的人格——即责任心，比其他人格更加重要。这项研究结果证明了责任心对组织成功的重要作用。

有趣的是，有责任心的人寿命会比其他人更长，因为他们能够把自己照顾得很好（他们的饮食更加健康，也时常锻炼），也较少采取冒险行为，例如抽烟、酗酒、嗑药、进行高风险的性行为或冒险驾驶等。18而且，也可能因为他们有着非常有条不紊的人格，这类人通常不那么容易适应变化的环境。他们通常是高度绩效导向的人，在培训过程的早期难以习得复杂的技能，因为比起学习本身，他们更关注绩效的高低。最后一点是，比起那些不那么具有责任心的人来说，责任心强的人往往缺乏创造力，尤其是艺术方面的创造力。19

虽然责任心是大五特质中与工作绩效之间关系最紧密的特质，但其他特质在某些情形下也与工作绩效有一定关系。五条特质都会对人们的工作和生活产生一定的影响。我们接下来逐一介绍这些特质。图5-1对此做出了归纳。

在大五人格特质中，情绪稳定性与生活满意度、工作满意度和较低压力的关联程度最高。这样的论断可能是正确的，原因是得分高的人更有可能是积极乐观的人，他们会体验到较少的负面情绪。他们会比情绪稳定性差的人感到更加幸福。情绪稳定性低的人警觉程度很高（总是寻找问题所在或感到危险即将来临），他们更不堪忍受身体和心理上的压力。

具有外倾性人格的人总体来说比其他人更能感到工作和生活上的快乐。他们会比内倾性人格的人体验到更多的积极情绪，并且更善于自如地表达情感。他们在从事要求高度人际交往的岗位时也会表现得更加突出，这可能是因为他们的社交技巧更好，即他们通常拥有更多的朋友，并愿意比内倾性人格者花更多的时间进行社交。最后一点是，外倾性相对来说更适合用来判断群体中谁会成为领导者。外倾性人格者在社交上更具有主导性，他们能够领导某些人，而且比内倾者更加愿意提出自己的主张。20外倾性人格者的缺点之一是比内倾性人格者更加冲动，更容易出现在工作中精神不集中的现象，并时常做出一些冒险的行为，如未经保护的性行为、酗酒或其他冲动和寻找刺激的行为。21一项研究也发现，在职位面试中外倾性人格者比内倾性人格者撒谎的可能性更高。22

图5-1　大五特质对组织行为学的影响模型

①工作中需要团队合作或频繁的人际沟通。

你可能会猜测，随和的人比不随和的人感到更快乐。事实的确如此，但只不过是轻微的差别。当人们在选择恋爱对象、朋友或者组织中的团队成员时，随和的人通常是首选对象。随和的人比不随和的人更能得到大家的喜欢，这也解释了为何在例如客户服务等需要人际交往的岗位上，随和的人会更出色。他们也更倾向于遵守规则，因此不太容易造成事故。随和的人更满意自己的工作，并且更愿意采取组织公民行为，从而为组织的绩效作出贡献。23他们也不太可能参与到组织中的异常行为当中。随和特质的一个缺陷是与较低的职业成就有相关性（尤其是从工作收入上来看）。

在经验的开放性方面得分高的人在科学和艺术方面更具有创造力。正因为创造力对领导力来说十分重要，开放的人更容易成为高效的领导者，他们在处理不确定的情况和面临变革时比分数低的人更加游刃有余。因此，开放的人更容易接受组织变革，在变化的环境中更善于自我调试。不过，近期也有证据证明，他们很容易造成工作事故。

大五模型中的五种人格因素在各项跨文化研究中都有所体现。24这些研究中包括了各种文化背景，例如中国、以色列、德国、日本、西班牙、尼日利亚、挪威、巴基斯坦与美国。这些文化之间的差异是很复杂的，但是差异的落脚点却主要是在于“该国家文化偏重于个人主义还是集体主义”这个问题上。比起美国的管理者，中国的管理者更重视责任心，而较少提及随和性。大五模型在个人主义的国家文化下的预测力要高于在集体主义国家的预测力。25

然而，在多个发达国家当中的研究结论却有着令人惊讶的一致性。一项综合性的评论回顾了来自欧盟15国的个体，并发现责任心能够有效预测不同岗位和职业群体的绩效。26这个研究结论与美国的研究结论是一致的。

5.1.4　与组织行为学相关的其他人格特质

虽然经证明大五特质与组织行为学紧密相关，但它并没有完整地列出人格的所有特质。我们现在来考察一些其他更具体的特质，它们都是预测人们在组织当中的行为的有力工具。首先是我们的核心自我价值，其他特质还包括权术主义、自恋、自我监控、冒险倾向、主动性人格和利他主义等。

1.核心自我价值

具有积极核心自我价值（core self-evaluations，CSE）的人不仅爱自己，也将自己视为工作效率高、能力强、而且能够掌控环境的人。具有消极核心自我价值的人往往厌恶自我、质疑自我能力，并且认为自己无力应对环境。27我们在前文中曾经讨论过核心自我价值与工作满意度有关，原因是具有积极核心自我价值的人能够从工作中发现更多的挑战并且愿意从事复杂的工作。

那么在工作绩效方面呢？具有积极核心自我价值的人比其他人的工作绩效更好，因为他们会给自己设定更多奋进的目标，并且更愿意为了目标而奋斗，在实现目标的过程中具有更强的毅力。一项针对寿险销售员的研究发现，核心自我价值能够很好地预测工作绩效。90%以上的寿险销售电话都会遭到对方的拒绝，因此销售员必须相信自己才能坚持从事这份工作。事实上，这项研究显示出大多数成功的销售人员都具有积极的核心自我价值。28这样的人也能为客户提供更好的服务，更受到同事的欢迎，并且其职业生涯起步点更高、晋升更快。29有一些证据显示，具有高度核心自我价值的人如果感到自己的工作具有意义、能够帮助他人的话，那么他们的绩效就会特别出色。30

我们的积极心态是否会过火？如果一个人以为自己很能干，但实际上能力却很差，那么会发生怎样的结果？例如，一项针对《财富》500强公司CEO的研究发现，很多人都对自己过分自信，被人们视作战无不胜者往往会令他们作出错误的决策。31特迪·福斯特曼（Teddy Forstmann）是体育营销巨擘IMG公司的董事长，他对自己这样说：“我知道上帝给了我超常的头脑。我无法否认这一点。我拥有神赋予的洞察力。”32我们可以说福斯特曼这样的人是过度自信的人，但更常见的情况却是相反的，我们大家总是低估自己并且因为这个原因而感到不快乐，因此做事缺乏效率。例如，如果我们认为自己不能完成一件事，我们就不会去尝试，而不去尝试只会加强我们对自我的怀疑。

2.马基雅维利主义（权术主义）

Kuzi是台湾的一个年轻的银行经理。他在过去的4年中曾经得到3次晋升，而且他毫不掩饰自己为了获得职业的晋升而会采用激进的战术。他说：“为了得到晋升，我会尽一切可能。”我们可以恰当地称Kuzi这样的人为玩弄权术主义者。

马基雅维利主义（Machiavellianism，通常简称为Mach）这种人格特征是由一个名叫尼科洛·马基雅维利（Niccolo Machiavelli）的人而来，他是一个16世纪的作家，擅长撰写有关如何获取和使用权力的书籍。善于权术的人是实用主义者，他们在情绪上对事物保持着一定的距离，相信为了获得希望的结果可以采取一切手段。“如果一种手段有效，那就充分利用它”，这就是高度权术主义者的观点。大量的研究发现，高度权术主义倾向者对别人的操纵行为更多，能够得到更多成功，被别人劝服的次数更少，并且比低权术主义倾向者更能劝服他人。33他们不那么喜欢自己的工作，更容易感到工作中有压力，并且更容易发生工作中的异常行为。34然而高度权术主义倾向者的成绩却会被情境因素所中和掉。高度权术主义者在下列情境中会如鱼得水：①面对面交流而不是非直接交流；②情境中缺乏规则和制度，适合即兴影响他人；③如果人们对细节感到情绪与是否得到胜利无关，那么这种情绪会令不善于权术者分心。35因此，在要求具有高超谈判技巧的岗位上（如与劳动者谈判）或者在提供高度奖酬的岗位上（如佣金制销售），善于权术者就会成绩斐然。但如果即使采用了各种方法仍然也不能达到目的、或者情境中存在着规范行为的绝对标准、又或者上述三个条件不明显时，我们对高度权术主义者的工作绩效预测能力就会大打折扣了。

3.自恋

汉斯（Hans）喜欢成为人们关注的中心。他总是喜欢照镜子，任凭思绪翱翔，并认为自己具有很多天分。汉斯是一个自恋者。这个术语源自一个有关纳西斯（Narcissus）的希腊神话，纳西斯是一个虚荣和自傲的人，竟然爱上了自己的影子。在心理学中，自恋（narcissism）用于描述一个人做作地自视甚高，希望得到别人无限的欣赏，认为自己拥有某种特权并且骄傲自大。有证据显示，自恋者比其他人更具有魅力，因此更可能成为领导者，并且他们甚至可能在心理健康方面得分更高（至少在自我报告式测试中是如此）。36

即使自恋人格有一些优点，但大多数证据都显示自恋人格是不被人们所肯定的。一项研究显示，虽然自恋者认为自己比同事更胜任领导者的角色，但是他们的上司对他们的看法却截然相反。例如，甲骨文公司的一位经理是这样描述公司CEO拉里·埃里森（Larry Ellison）的：“上帝和拉里之间的区别是，上帝不认为自己是拉里（意即拉里认为自己是上帝）。”37因为自恋者总是希望得到他人的羡慕和肯定他们的优越地位，他们往往大声盖过对他们产生威胁者，对待其他人的方式就好像对方地位不如自己。自恋者也往往很自私、利用他人，并且认为别人必须为他活着。38这种人的上司往往认为他们的工作效率不如其他人，在帮助他人方面尤其如此。39一项研究将100多年以来的资料编辑到一起，资料显示棒球组织中那些拥有自恋人格的CEO们倾向于造成更高的管理人员流失率，然而奇怪的是，本组织之外其他组织的成员却认为这类人的影响力较大。40

4.自我监控

乔伊斯·麦金泰尔（Joyce McIntyre）总是在工作中遇到麻烦。虽然她工作能力强、工作努力而又成果卓著，但是她的绩效评估却并不高于平均水平，并且她总是令历任上司感到厌烦。乔伊斯的问题是，她不太善于采用政治手腕。她无法根据情境的变化而调整自己的行为。她这样评论自己：“我对得起自己的良心，我不会为了取悦他人而扭曲自己的本性。”我们将乔伊斯这种人称作低度自我监控者。

自我监控（self-monitoring）指的是一个人为了适应外界的情境因素而调整自己行为的能力。41高度自我监控的人在面临外界情境因素时非常善于调整自己的行为。他们对外界的信号非常敏感，在不同的情境中可能表现出不同的行为方式，有时能够在公开场合和私人生活中分别展示出截然相反的面孔。低度自我监控者就是乔伊斯这种人，他们不善于自我伪装。他们往往在所有的情境中都展示出真性情和态度，因此，他们的内心和行为有高度的一致性。

有证据指出高度自我监控者更密切注视别人的行为，入乡随俗的能力更强。42他们往往能得到更好的绩效评估，更有可能成为领导者，但却不太轻易对组织作出承诺。43此外，高度自我监控的管理者的职业生涯流动性往往更强，他们更容易得到晋升（包括组织内部的晋升或者跨组织晋升），也更容易在组织中获得中心地位。44

5.冒险倾向

唐纳德·特朗普（Donald Trump）由于爱冒险而出名。他在20世纪60年代几乎是白手起家。但在20世纪80年代中期时，他认定纽约市房地产市场会复苏从而大赚了一笔。此后为了追求更大的成功，特朗普过度投资后又变成了捉襟见肘。在1994年，他的净资产为负8.5亿美元。身为一个冒险家，他利用自己在纽约、新泽西和加勒比附近所剩寥寥的几处房产又开始了新的投资，2011年特朗普已经在思考参与总统竞选的计划。据《大西洋月刊》（The Atlantic）估计，他的身家净值已经超过70亿美元。45

在冒险方面每个人都有不同的取向，冒险倾向影响了管理者在做决策时所需要的时间和信息量。例如，79位管理者参与了一项模拟人事招聘的测试，测试要求他们作出招聘决策。46高度冒险倾向的管理者决策速度更快，并且比低冒险倾向的管理者所需的信息量更少。有趣的是，两组决策的精确程度竟然不相上下。

虽然以往的研究都显示大型组织的管理者越来越趋向于风险厌恶的态度，而公司处于成长期、积极管理小生意的创业家却非如此。近期的研究成果显示，大型公司的管理者实际上比创业者更愿意承受风险。47从总体上看工作中的人群在风险倾向方面是具有差异的。48人们应当意识到这些差异并将这个问题纳入到特定的岗位要求当中。高风险倾向可能会更有利于金融中介机构股票交易岗位的绩效，因为这种岗位要求快速的决策能力。另外，愿意承受风险也可能是进行审计工作的会计师的主要职业障碍。

6.主动性人格

如果你注意到一些人总是主动改善他们当前的环境并且创造新的环境，那么这些人就是主动性人格者。49具有主动性人格（proactive personality）的人能够识别机遇、展示出主动性、采取行动并且一直坚持努力直到实现有意义的变革，其对立面是那些消极应对环境的人。主动性人格者会对环境创造积极的变革，并不畏惧困难和阻碍。50因此，他们当然拥有组织所期待的行为特征。他们比其他人更容易被视为领导者，并被看作组织中的变革发起人。51主动的个体更容易在工作中得到满足，并且愿意帮助他人执行任务，这主要是由于他们与其他人建立了更多的交际关系。52

主动者更有可能挑战现状或在情境令自己不满时发表负面意见。53如果组织要求员工具有创业精神，主动者就是最好的人选，不过这种人更有可能离开公司开创自己的事业。54主动者比其他人更有可能在事业上取得成功。55他们能够选择、创造和影响工作环境，令工作环境利于自己的发挥。他们会积极寻找工作和组织的信息、在高层中寻找联系人、进行职业规划并且在遇到职业阻碍时显示出过人的毅力。

7.他人导向

有一种人自然而然地总是去思考他人，关心他人的福利与感情。另一种人的行为却又好像完全是“经济人”，他们总是很理性并且关注自己的切身利益。这些差异反映了一个人在“他人导向”方面的不同倾向程度，这是一种人格特征，反映着一个人的决策在什么程度上受到社会的影响和关注，与此相对的是只考虑自身福利与结果。56

高度的他人导向会带来哪些结果呢？高度他人导向的人会感到自己有义务帮助那些曾经帮助过自己的人（事后还人情），而那些自我导向的人在帮助他人的时候所想到的是也许未来对方会帮助自己（事先让别人欠自己人情）。57高度他人导向的员工也可能会在工作或亲社会的活动中显得非常努力。58总之，有证据显示，帮助他人的倾向的确影响着一些行为，而这些行为对组织来说具有重大意义。然而，还需要更多的研究来理清这个新出现的概念以及它与随和性特质之间有怎样的关系。

我们已经讨论过人格特质，即能够描述个体行为的长期的个人特征，接下来我们开始讨论价值观。价值观往往可以非常具体地描述一个人的信仰系统，而不仅仅是描述个人行为的倾向性。有一些信仰或价值观和人格无关，而且我们的做事方式并非总是和价值观相一致。

[1]1英里＝1609.344米。

5.2　价值观

死刑是对还是错？一个人热衷于权力，是好还是坏？要对这些问题进行回答就涉及一个人的价值观。一些人认为死刑是正当的，因为谋杀和叛国这样的罪犯理应被施加适当的报复性惩罚。另外一些人却反驳说，没有一个政府有权剥夺任何人的生命。

价值观（values）代表着基本的信念，即“对个人或者社会来说，一种特定的行为模式或者最终的存在方式比起与之相对或相反的行为模式或者最终存在方式更可取”。59这些信念包括一些判断，例如一个人对是非对错或“怎样才可取”等问题的观点。价值观包括内容和强度两种属性。其中内容属性指的是某种行为模式或最终存在方式是很重要的。而强度属性指的是其重要性的程度。当我们按照价值观强度为其排列时，我们就得到了一个人的价值系统（value system）。我们所有人都有一套价值观等级系统，它形成了我们的价值系统。我们会对诸如自由、乐趣、自尊、诚实、顺从和公平等价值观分别赋予相对的重要性。

价值观是灵活和变化的吗？一般来说答案是否定的。价值观往往是相对稳定和持久的。60我们所持有的大部分价值观都是在我们人生的早期形成的，它们来自双亲、老师、朋友或其他人。我们在孩提时代就被告知怎样的行为或结果是可取的、怎样又是不可取的，很少存在模糊地带。例如，人们不会教育你应该只有“一点点诚实”或者只有“一点点负责”。那种绝对是非观（或“非黑即白”）式的价值观学习过程可以确保价值观学习效果的稳定性和持久性。当然，如果我们对自己的价值观产生怀疑，它的确是可以改变的，但是通常情况下我们会加强原先的价值观。也存在一些证据将人格与价值观联系在一起，这意味着我们的价值观可能在一定程度上取决于我们经由基因而传递的特质。61

5.2.1　价值观的重要性

价值观是我们理解他人的态度和适合他们的激励因素的基础，并且影响着我们的感知能力。我们在走进一个组织时，心中会有先入为主的“应该或不应该怎么做”的观念。这些观念并非和价值观无关，而是正好相反，这些观念包含了我们对“什么是正确与错误”的解读，而且意味着我们比其他人更偏好某种特别的行为或结果。正因为如此，价值观会蒙蔽我们的客观性和理性思维，从而影响着我们的态度和行为。62

假设你加入一家组织时，认为基于绩效设置薪酬是正确的，而基于在组织中是否资深而设置薪酬是错误的，那么如果你发现自己刚刚加入的组织正是基于资深而不是绩效设置薪酬，你将做何反应？你很可能感到十分失望，而这种失望情绪可能会导致工作中的不满，从而令你决定不再努力投入到工作中，原因是你会感到“反正我的投入可能并不会给我带来更多的收入”。但如果你的价值观与组织的薪酬政策一致，你的态度和行为会不会大有改观呢？这种可能性是非常大的。

5.2.2　终极性价值观与工具性价值观

我们可以把价值观进行分类吗？答案是肯定的。在这一部分，我们将从两方面探讨价值观的类型。

罗克奇价值观调查

学者米尔顿·罗克奇（Milton Rokeach）创造了罗克奇价值观调查（Rokeach Value Survey，RVS）。63它包括两套价值观，而两者又各自包含18种独立的价值。其中一套价值观称为终极性价值观（terminal values），指对于所渴望的终极状态的追求，即一个人一生渴求的目标。另一套价值观称为工具性价值观（instrumental values），指更可取的行为模式，或者为实现终极价值而采取的手段。RVS中一些终极性价值观的例子包括：兴旺与经济发达、自由、健康与幸福、世界和平、社会认可、生命的意义等。RVS中的各种工具性价值观包括：自我提升、独立自主、个人纪律、善良、雄心壮志、目标导向等。

有一些研究曾经证实了RVS价值观在不同人群中会有所不同。64从事相同职业或者扮演相同角色（公司经理、工会成员、父母、学生等）的人往往在价值观上具有一致性。一项研究将公司经理、钢铁业工会成员、社区活动组织成员做对比，结果显示虽然几个群体之间存在很多的重叠，65但是也有显著的差异（参考表5-1）。

表5-1　罗克奇价值观调查中的终极性价值观与工具性价值观

社会活动组织的成员认为“平等”是最重要的终极性价值，而公司经理和工会成员却分别将“平等”作为第12条和第13条价值。活动家将“乐于助人”列为第二大工具性价值，而另外两个组却同时将它列为第14条价值。由于经理、工会成员和社会活动家都对公司的事业感兴趣，这些价值上的差异可能会令不同组别之间对于公司的经济和社会政策产生争执，从而造成一些严重的冲突。66

5.3　个体人格和价值观与工作的关系

30年前，大多组织普遍只关心人格这个概念，因为他们主要关心人与特定岗位之间的匹配程度问题。当今这个问题的外延已经扩大至个体的人格和价值观是否与组织相匹配的问题。原因是当今的管理者已经不太关心求职者执行某个特定工作的能力，而更关心这个人在面对环境变化时的灵活程度以及是否对组织忠诚等问题。

我们将在下文中详细地介绍“员工与岗位的匹配”以及“员工与组织的匹配”等问题。

5.3.1　员工与岗位的匹配

约翰·霍兰德（John Holland）的人格-工作适应性理论（personality-job fit theory）是用来指导岗位要求与人格特质匹配程度的理论。67霍兰德提出了6种人格类型，并提出工作满意度与离职倾向两个变量取决于人格与工作岗位的匹配程度。表5-2描述了这6种人格类型和它们分别代表的人格特征，也给出了与之相匹配的一些工作岗位。

表5-2　霍兰德人格类型与职业范例

霍兰德开发了职业偏好量表，其中包括了160种职业。回答者只要回答他们喜欢或不喜欢什么的问题，将答案汇总起来就形成了自己的人格概要。研究结果强有力地支持了图5-2中的六边形模型。68在六边形中两个领域或取向越接近，两者就越趋向于一致。临近的类型比较近似，而对角线上相对的类型则反差很大。69

图5-2　职业人格类型之间的关系

资料来源：Reprinted by special permission of the publisher，Psychological Assessment Resources，from Making Vocational Choices，1973，1985，1992by Psychological Assessment Resources，Inc.All rights reserved.

上述内容到底说明了什么？这一理论指出，当人格与职业相匹配时，会产生最高的满意度和最低的流动率。一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更相配。社会型的工作对于现实型的人则最不合适。这一模型的关键点在于：①个体之间在人格方面存在着本质的差异；②工作具有不同的类型；③当工作环境与人格类型协调一致时，比不协调时会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。有证据支持人们在选聘过程中评估个体职业兴趣的做法，兴趣与岗位要求之间的匹配能够预测岗位知识、岗位绩效与离职可能性等变量。

你可能会猜想，霍兰德划分的各种类型与人格量表有较强的关联性。一项研究发现，孩提时代在经验开放性维度得分较高的个体可能在成人后更倾向于选择探索研究性的工作和带有艺术气质的工作，而孩提时代在责任心维度得分较高的个体则更可能在成人后仍然倾向于从事传统类型的工作。70

5.3.2　员工与组织的匹配

不同文化背景下的价值观有很大差别，这意味着，平均来看一个国家中人们的价值观与另一个国家中人们的价值观有差异，然而，同一个文化背景下的价值观也会有较大的差异。

我们意识到研究者近年来在关注员工与工作的匹配度的同时也关注员工与组织的匹配度。如果一个组织面临着动态和变化的环境，并且要求员工有能力改变工作任务，或者有能力在团队之间变换岗位，那么员工的人格与组织整体文化之间的匹配程度就比与人格与工作特性相匹配的问题更重要。

员工与组织相匹配的观点主要认为，人们受到与自己价值观相同的组织吸引并接受其筛选，员工离开组织的原因是由于两者的人格不匹配。71例如，我们如果使用大五人格分类的方法，可以预测外倾者适合进取心强和团队导向的文化；而相对于过分关注进取的人来说，随和性高的人与支持性的组织文化相匹配；开放度高的人更适合强调创新而并非标准化生产的公司。72在招聘时如果遵循这些指导原则，我们就可以识别哪些人更适合组织的文化，从而提高员工满意度并降低离职率。对于员工-组织匹配度的研究者同时也关注了人们的价值观是否与组织文化相匹配。匹配程度高往往能带来高工作满意度、高度组织承诺和低离职率。73有趣的是，一些研究发现，在预测离职率时，在集体主义国家（例如印度）中个体与组织之间是否匹配这个问题的重要程度要高于个人主义国家（例如美国）。

5.3.3　国际价值观

吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）曾经在20世纪70年代提出了一种广泛为后人所参照的研究文化差异的分析框架。75他调查了位于40个国家超过116000名IBM员工，询问他们和工作有关的价值观，最后发现管理者和员工在国家文化的5个价值维度上存在较大的差异。

● 权力距离　权力距离（power distance）指的是一个国家的人们在多大程度上接受机构和组织中权力分布不公平的现象。权力距离高意味着权力和财富的分布即使非常不平等，在该文化下也能为人们所接受，例如存在一种阻碍一个人走向社会上层的等级制度。权力距离低意味着一个社会强调公平性和机会的普遍存在性。

● 个人主义与集体主义　个人主义（individualism）指的是人们在多大程度上愿意以个人的方式做事，而不是以群体成员的方式做事，或者在多大程度上相信个人权利高于一切。集体主义（collectivism）强调一种紧密的社会联系，在其中人们期望群体中的其他人能够照顾和保护自己。

● 阳刚与阴柔　霍夫斯泰德对于阳刚（masculinity）这一概念的定义是，某种文化在多大程度上偏好传统男性角色，如成就、权力和控制，其对立面是男女平等的理念。高度阳刚的文化对男性和女性角色区分程度高，而男性占据社会主导地位。高度阴柔（femininity）意味着文化对男女角色区分不大，在各个方面对待两性都很平等。

● 不确定性趋避　不确定性趋避（uncertainty avoidance）指的是一个国家的人们在多大程度上更偏好结构化的情境，而避免非结构化的情境。在不确定性趋避程度高的文化中，人们面对不确定和模糊的事物时会积累焦虑感，并使用法律和控制手段来降低不确定性。不确定性趋避程度低的文化对情境模糊性的接受程度更高，不太听命于规则，愿意承担一些风险，并且更能接受变革。

● 长期导向与短期导向　这是霍夫斯泰德理论中最新的一条，它测量社会是否执着于传统价值观。在长期导向（long-term orientation）的文化中，人们期待未来、崇尚节俭、毅力和传统。而在短期导向（short-term orientation）的文化中，人们更重视此时此地的感受，更容易接受变革，并且不将承诺视为变革的障碍。

不同的国家在霍夫斯泰德的量表上结果如何呢？表5-3展示了能够采集到数据的国家的研究结果。例如，马来西亚的权力距离是最高的，而美国的个人主义色彩非常浓厚，实际上，美国是最强调个人主义的国家（紧跟着就是澳大利亚和英国）。美国也倾向于短期导向和低度权力距离（美国人不太愿意接受任何人之间既定的等级差别）。美国的不确定性趋避程度相对较低，这意味着大多数成人都在一定程度上接受不确定性和模糊性。美国的阳刚文化较高，大多数人都重视传统性别角色（至少相对于丹麦、芬兰、挪威和瑞典等国家来说是如此）。

你还会注意到地区的差异。西方和北方的国家（如加拿大和荷兰）更倾向于个人主义。贫困一些的国家（如墨西哥和菲律宾）在权力距离方面更高。南美洲国家在不确定性趋避方面更甚于其他国家。亚洲国家往往都有长期导向。

霍夫斯泰德的文化维度在组织行为学研究中以及在公司实践中曾经产生过巨大的影响。尽管如此，他的研究还是受到了一些批评。第一，虽然后来数据一直保持着更新，但最原始的数据是30年以前收集的，并且只基于IBM一家公司。从那以后，在世界舞台上又发生了很多变化，其中就包括苏联的解体、欧洲中东部的变革、南非种族隔离制度的终结以及中国崛起成为全球强国之一等。第二，没有多少研究者仔细研读过霍夫斯泰德的研究方法论，因此不了解实际上他在其中也做了很多主观的决策和判断（如将文化价值观缩减为5个）。一些研究结果是出乎意料的，如日本通常被认为是高度集体主义国家，但在霍夫斯泰德的研究维度下结果却显示日本只不过是中等集体主义国家。76尽管存在上述考虑，霍夫斯泰德也一直是有史以来最经常被学者引用的社会科学家之一，他的研究对组织行为学做出了不可磨灭的贡献。

近期的调查涵盖了598项研究结果，涉及20万名参与调查者，它调查了文化价值观与组织各种标准之间的联系，既触及个体层面的分析，也涵盖了国家层面的分析。77总的来说，五个最初的文化维度有着同样有效的预测力，这意味着研究人员和从业管理者需要用一个整体观来审视文化，而不是仅仅关注一两个维度。比起人格特质而言，文化价值观与组织承诺、组织公民行为、与团队工作相关的态度等变量有着更强的关系。另外，人格特质与绩效、旷工、离职率等行为标准有更强的关系。研究人员也发现，在大多数预测因素中，重视个人得分的做法比给一国所有人都冠上同样文化价值观的做法更有效。总的来说，这项研究指出，霍夫斯泰德的价值观研究框架可能是用于思考人和人之间差异的有价值的方式，但是我们应当谨慎对待这样的前提假设，即认为一个国家所有的人都有着相同的价值观。

GLOBE文化评估研究框架

从1993年开始并延续至今的“全球领导力与组织行为效果研究”（Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness，GLOBE）一直在进行领导力和国家文化方面的研究。GLOBE采用了62个国家的825个组织的数据进行研究，他们发现国家文化有9个不同的维度，78例如权力距离、个人或集体主义、不确定性趋避、性别差异（类似阳刚与阴柔的区别）和未来导向（类似长期或短期导向）等，与霍夫斯泰德的研究维度（见表5-3）类似。两者之间最主要的区别在于GLOBE研究框架增加了诸如人道主义导向（社会在多大程度上奖励个体的利他行为、慷慨和善良等品质）和绩效导向（社会在多大程度上鼓励和奖赏团队成员的绩效提高和杰出表现）等维度。

哪种研究框架更好呢？这是一个难以回答的问题，两者都具有合理性。我们在这里更强调霍夫斯泰德的维度框架，这是因为它已经经过了时间的检验，而且GLOBE也已经确认了它的有效性。然而，研究者还是持续热议这些框架之间的区别，未来的研究重点可能是GLOBE研究框架所提出的更细微的研究视角。79

表5-3　霍夫斯泰德各国/地区文化价值

资料来源：Copyright Geert Hofstede BV，hofstede@bovt.nl.Reprinted with permission．

本章小结和对管理者的启示

1.人格

大五模型对管理者具有怎样的价值？从20世纪早期到20世纪80年代中期，研究者一直未能找到人格与工作绩效之间具有怎样的联系。不过，过去的20年中研究成果卓著，这很大程度上可归功于大五模型。

● 根据组织所认为的最重要的标准，筛选高度责任心或者其他特定大五特质的求职者，对组织来说是非常有利的。当然，管理者仍然需要考虑情境因素对此的影响。80

● 例如岗位需求、要求善于交际的程度以及组织文化等因素都属于情景变量，它们都对员工人格与工作绩效之间的关系产生影响。

● 你需要评价工作岗位、工作群体以及组织本身的特点来判定合适的最佳人格。

● 例如核心自我价值或自恋等其他的特质也可能与一些情境因素有关系。

● 虽然MBTI受到了很多批评，但它在组织中还是经常被采用的。在培训和个人能力提升的训练中，它能帮助员工更了解自己，也能增进团队成员之间的互相了解。而且它还能有助于工作群体内的沟通，从而减少冲突的发生。

2.价值观

为何了解一个人的价值观非常重要？价值观通常是态度、行为和知觉的基础和解释。因此，了解一个人的价值系统有助于理解他的行为。

● 如果员工的价值观与公司的价值观相吻合，那么他们的工作绩效和满意度很可能比较高。一个追求想象力、独立和自由的人很可能难以匹配重视员工服从性的组织。

● 管理者更愿意欣赏、积极评价并奖赏匹配性好的员工，而员工如果感到自己匹配公司的环境就更可能感到满足。这种观点支持管理者积极寻求那种不仅在能力、经验和动机上适合工作的人，也同时要在价值系统上与公司合拍。

第6章　知觉与个体决策

通过本章的学习，你应该能够：

● 定义什么是知觉，并且列举影响知觉的因素有哪些；

● 识别个体在对他人下判断时所使用的捷径有哪些；

● 解释知觉与决策之间的关系是怎样的；

● 列出并解释决策偏差与决策错误；

● 将3个道德决策标准做对比；

● 给创造力下定义并且讨论创造力的三元模型。

6.1　什么是知觉

知觉（perception）是个体为自己所在的环境赋予意义、并解释自己所感觉到的印象的过程。然而，我们的知觉可能与客观对象的现实有着本质上的差别。例如，所有员工都认为自己所在的公司是一个很好的工作场所，例如舒适的工作环境、有兴趣的工作任务、薪水丰厚、优越的福利制度、善解人意而又负责任的管理者等，但正如我们大多数人的看法一样，所有员工都持有同样看法的情况是非常罕见的。

为什么知觉对组织行为学来说这么重要呢？这是因为人们的行为是基于他们对现实的感知，而不是现实本身。影响着人们行为的世界是感知中的世界。

影响知觉的因素

不同的个体在审视同一事物时却有不同的知觉，我们对这个现象做何解释？这是由于一些因素在产生作用，它们塑造我们的直觉，甚至有时扭曲着我们的知觉。

这些因素的来源可能是感知者、感知目标或对象以及知觉发生的情境。

● 感知者　当个体看到一个目标事物并试图对他所看到的东西进行解释时，这种解释受到了感知者个人特点的显著影响，这些个人特点包括态度、动机、兴趣、经验和期望。例如，如果你认为警察更有权威、年轻人更加懒散，那么你对他们的感觉很可能本身就是如此，而和他们的实际个人特质无关。

● 感知目标　我们所观察的感知目标本身的特征能够影响我们的知觉。在群体中，声音洪亮的人比安静的人更容易得到别人的注意。富有吸引力的人和缺乏吸引力的人相比也是如此。这是因为，我们并不是孤立地去看待被感知目标的，因此目标与背景的关系也影响着我们的知觉，并且，我们倾向于把关系密切和相似的事物当作一个整体去进行感知。例如，我们通常将女性、男性、白种人、非裔美国人、亚洲人或者其他具有明显特征的群体视为在其他本来无关的方面也具有相似之处。

人们对他人持有固有的偏见（认知），人们也有固有的决策方法（决策过程）。我们可以通过试图理解这些偏见进而了解他人。

● 情境　情境也同样是重要的因素。我们观察一件事物的时间段也可能影响我们的注意力，其他情境因素如地点、光线、温度等也有类似的作用。在周六晚上的一家夜店中，你可能不会注意到一个年轻的客人穿着打扮异常考究。但如果这个人穿着同样的装束出现在周一早上的管理课堂上，你一定会注意到他（全班其他的学生也会注意到他）。在周六晚上与周一早晨，感知者和被感知目标都没有变化，只有情境因素发生了改变。

6.2　对人的知觉：判断他人

我们现在讨论与组织行为学最相关的知觉这一概念是如何应用于实践的。对人的知觉指的是人们对他人形成的知觉。

6.2.1　归因理论

例如桌子、机器和建筑物等非生命体都受到自然规律的支配，它们不具有信仰、动机和意愿，而人类却具有这些思想。因此，当我们观察他人时，总是试图解释为什么他以某种方式行动。而我们对一个人行动的知觉和判断又在很大程度上受到我们对其内心状态作出的假设的影响。

归因理论（atribution theory）试图解释我们会对他人所产生的不同判断，认为其取决于我们对特定行为归因于何种意义。1这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由内部原因还是外部原因造成的。而这种判断取决于3个因素：①特异性；②合意性；③一贯性。我们首先说明内因和外因的区别，然后再详细阐述3个决定因素。

内因行为指的是个体认为在自己控制范围之内的行为；外因行为指的是我们假设一个人的行为是由外部情境造成的。对于一名上班迟到的员工，你可能会把他的迟到归因于他在昨天的聚会上玩到凌晨而早上睡过了头，这就是内部归因。但如果你认为他的迟到主要是由于他常走的路线出现交通阻塞造成的，那么你进行的就是外部归因。

我们接下来将讨论3个决定因素。

● 特异性（distinctiveness）　特异性指的是个体在不同情境下是否表现出不同的行为。今天迟到的员工是否平时也常常爽约？我们想了解的是，这种行为是否与平常有差别。如果是这样，我们很可能会对该行为做外部归因；如果不是这样，我们可能会认为该行为是内部原因造成的。

● 共识性（consensus）　如果每个人面对相似的情境都会表现出相同的反应，我们可以说该行为具有共识性。如果走相同路线上班的员工都迟到了，则这一员工的迟到行为就符合了这条标准。从归因的观点来看，如果共识性高，我们很可能对迟到的行为进行外部归因；如果走相同路线的其他员工都按时到达，你会断定迟到是由于内部原因。

● 一贯性（consistency）　最后，感知者需要考察一个人活动的一贯性。是否长期以来这个人的行为都是这样的？上班迟到10分钟这件事对于一名几个月以来从未迟到的员工和一周迟到两三次的员工来说，人们的看法是不同的。长期以来，行为的一贯性越高，感知者越倾向于对其做内部归因。

图6-1归纳了归因理论的关键内容。例如，该理论告诉我们，如果员工金在做当前的工作时与她在一般工作上的表现差不多（特异性低），而其他员工在这项工作上的表现通常差异较大，有的比金做得好，有的则比金做得差（共识性低），并且金在这项工作上的绩效在长时间内比较一致（一贯性高），那么任何评价金工作的人都很可能将金的工作表现解释为她本身的原因（内部归因）。

归因理论中一项最有趣的发现是，错误或者偏差会令归因的结果发生扭曲。当我们对他人的行为作出判断时，往往会低估外界因素的影响，并且高估内部或个人因素的影响。2这种基本归因偏差（fundamental attribution error）能够解释为何一名销售经理倾向于将自己不佳的销售业绩归因为销售员工的懒惰，而不愿归因于竞争者发布了新颖的产品。个体和组织往往都会将自己的成功归结为内部原因，例如能力强或更努力，而将失败归结为外部原因，如运气不好或者同事嘈杂等。人们也倾向于将模糊的信息视为赞扬，乐于接受表扬而排斥批评意见。这种现象被称作利我偏见（self-serving bias）。3

图6-1　归因理论

关于知觉在不同文化间的差异，正反两方面研究证据都存在，但是大部分证据都支持这样的观点，即不同文化在归因结果上是有差异的。4一项研究发现韩国的管理者的利我偏见较少——他们倾向于为群体的失败承担个人责任，例如承认“我并不是一名有能力的领导者”，而不是将失败归因在群体成员身上。5另外，亚洲的管理者更有可能责怪机构或者整个组织，而西方观察家则认为管理者个体应该是被责怪或表扬的对象。6这种差异可能解释了为何美国报纸在报道公司业绩低迷时会鲜明地指出管理层的姓名，而亚洲的媒体会报道这家公司作为一个整体是如何走向失败的。这种以群体为基础的归因倾向也解释了为何来自亚洲文化背景的个体更有可能拥有以群体为基础的刻板印象。7归因理论在很大程度上是基于美国与西欧工人的背景而开发出来的。这些研究也提示人们，归因理论在非西方文化社会中，尤其是那些拥有较强集体主义文化传统的国度中，不一定有较好的预测能力。

归因倾向上的差异并不意味着归因和责任归属等基本概念在不同文化间是完全南辕北辙的。利我偏见在东亚文化中可能的确比较少见，但是有证据显示，这类偏见在不同文化中的确都是存在的。8近期的研究显示，中国的管理者在对错误追究责任的时候，和西方管理者一样会使用特异性、共识性与一贯性等衡量标准。9他们也会愤怒并惩罚那些被认为是应该对失败负责的人，研究显示这种反应在西方管理者当中是常见的。这种现象意味着，归因活动的基本过程在不同文化中是可以通用的，但是亚洲管理者需要更多的证据才能下结论判定某个个体是应当被追究的对象。

6.2.2　判断他人的捷径

我们在判断他人时所采用的一些捷径通常是非常有价值的，它能令我们迅速而精确地感知事物，并且为我们的预测提供了有效的数据。然而，这些技巧却并非万无一失。它有可能把我们引入歧途，令事实严重扭曲。

1.选择性认知

一个人或事物的特征能够增加它被我们感知到的可能性。这是为什么呢？原因是我们不可能将自己所看到的一切都彻底地消化理解，我们只能对某些特定的刺激产生印象。这解释了为何人们更容易注意到和自己的汽车相似的汽车，以及为何上司训斥某些员工但却没有训斥犯了同样过失的其他员工。正因为我们没有办法无所不知地观察到身边发生的所有事物，因此我们只能进行选择性认知。选择性认知（selective perception）令我们得以快速地解读他人，却要承担产生错误印象的一些风险。因为我们只看到我们希望看到的事物，所以可能会从不确定的环境中得出失真的结论。

2.晕轮效应

当我们根据个体的智力、社交能力或外貌等某一种单独的特征而形成一个总体印象时，就受到了晕轮效应（halo effect）的影响。10晕轮效应已经得到一项经典研究的证实，在这项研究中，受试者得到一个特质列表，包括高智商、技巧娴熟、脚踏实地、勤奋、坚韧和温柔等，他们的任务是评价一个拥有这些特质的人。11受试者认为该人智慧、幽默、受人欢迎，并且具有想象力。然而，当特质列表中的“温柔”特质被改成“冷漠”之后，就出现了完全相反的评价结果。显然，受试者受到这个特质被改变的影响，从而改变了他们对被评价者的总体印象。

3.对比效应

表演艺术者中很早就流传着这样的箴言：“不要出演有小孩或者动物的节目。”这是为什么呢？观众非常喜欢小孩和动物，以至于相比之下这位成人演员就会显得很蹩脚。这个例子说明了对比效应（contrast effect）对知觉有扭曲的作用。我们往往不会单独评价一个人。我们对他人的反应会受到近期遇到的人的影响。

4.刻板印象

当我们基于自己对某人所属群体的知觉来评判这个群体成员时，我们就使用了刻板印象（stereotyping）的捷径。12

我们每天都会归纳一些一般规律，因为这些规律能够帮助我们快速做出决策，它是一种令复杂的世界简单化的手段。如果我们使用常识或者刻板印象的捷径，那么在应对不可控的刺激时就不会感到过于棘手。例如，我们会假设特尔这位来自会计行业的新员工十分了解资本预算的专业，或者假设来自金融业的阿利能够帮助我们解决财务预测的问题。问题在于，我们的归纳结论很可能并不精确甚至有些过度。在组织中，我们经常会听到人们基于性别、年龄、种族、信仰、民族甚至体重而产生刻板印象。13例如，“男性对照顾小孩不感兴趣”，又或者“年纪大的员工难以学习新的技能”，再或者“亚洲移民工作勤奋而又认真负责”等。越来越多的研究结论显示，相信刻板印象是情绪化的做法，并且刻板印象通常处在人们的潜意识当中，特别难以改变。14

刻板印象可能会根深蒂固并强大到足以影响人们的生死决策。一项控制了广泛影响因素（例如环境变坏或者变好）的研究显示，被控告谋杀的黑人与刻板印象中典型黑人的相似程度如果很高，那么会极大程度上加倍他们被证明有罪时被处以死刑的概率。15

另外一项实验性研究发现，阅读领导传记的学生在针对领导潜能和领导效能等方面给他人打分时，即使情形完全相同，他们也倾向于给白人打分较高，而给少数民族群体打分较低。这项结论所支持的刻板印象是，白人更适合担任领导者。16

刻板印象的另一个问题是，它的应用十分广泛，并且通常是有用的归纳结论，而事实上，当它被放在某个特定的人或者事上时，结论可能并不准确。因此，我们对此通常要善于自省，确保在自己的评价和决策中没有不公平或不准确地使用刻板印象。刻板印象是一个典型的“用途越大，用错时后果越严重”的例子。

6.3　知觉与个体决策的关系

组织中的个人经常要作出决策（decisions），即在两种甚至多种可能性中做出选择。高层管理者能够决定组织的目标，即生产或提供什么样的产品或服务，如何为运营活动寻求融资或者在哪里设置加工厂等。中层和低层管理者要设定生产计划、选择新员工、决定给哪个员工加薪等。组织一直不断地对非管理层的员工授以决策权，而这种权力以往只有管理者才能享有。因此，个体决策成为组织行为学中的重要内容。不过，个体的决策方法和他们的决策质量在很大程度上受到他们的知觉的影响。

决策指的是对问题（problem）的反应。17也就是说，事物当前的状态与期望的状态之间存在差距，这要求我们考虑多种行为方式。如果你的汽车出了问题，而你又要开车去上班，那么你就遇到了需要决策的情况。遗憾的是，很多问题都不会简简单单地摆在我们面前。一个人的难题可能令另一个人得到满足。例如，一名经理可能认为自己所在部门的季度销售量降低了2%是一个严重的问题，她需要立即对此作出行动。相比之下，另一个部门中和她平级的经理可能认为2%的销售量下滑是可以接受的。因此，是否意识到问题的存在，是否认为需要作出决策，这些都是感知性的问题。

每个决策都要求我们解读和评估信息。我们往往从多个渠道获得信息，因此需要筛选、处理并且解读这些信息。哪些信息对决策有帮助，哪些信息和决策无关？决策者的知觉可以回答这个问题。我们也同样需要寻找多种解决方法，并且评估它们的优缺点。同样地，个体的感知过程会影响最终的结果。最后一点是，在整个决策过程当中，知觉错误的现象通常会出现并干扰我们的分析和结论。

6.4　组织中的决策

商学院通常培训学生遵循理性决策模型。虽然这些模型有相当多的优点，但它们却无法描述人们实际上是如何做决策的。因此，我们就要用到组织行为学。为了提高我们在组织中的决策能力，我们必须理解人们经常犯的决策错误（以及前文中提到的知觉偏差）。接下来，我们要介绍这些错误有哪些，首先我们会简要地介绍理性决策模型。

6.4.1　理性决策模型、有限推理能力与直觉

在组织行为学中，有三条被人们普遍接受的概念，它们都与决策相关，我们每个人在做决定时都需要用到它们，它们包括：理性决策模型、有限推理能力与直觉。虽然这些过程从表面上看是很符合逻辑的，但是它们却不能令我们做出最精确的（或最佳的）决策。更重要的一点是，有的时候，在特定情境下，一个策略可能会比另一个策略产生更好的结果。

1.理性决策模型

我们通常认为最优决策的制定者是理性的（rational），在特定限制条件下作出一致的、令价值最大化的选择。18这些决策遵循一个6步骤理性决策模型（rational decision-making model）。19这6个步骤在表6-1中列示。

表6-1　理性决策模型的6个步骤

资料来源：如需详细了解理性决策模型，请参阅E.F.Harrison，The Managerial Decision-Making Process，5th ed.（Boston：HoughtonMifflin，1999），pp.75-102．

理性决策模型依赖于一些前提假设，其中包括：决策者拥有完整的信息，能够不偏不倚地识别所有相关的备选方案，并且能够从中选择最有用的方案。20你可以想象得到，现实世界中的大多数决策都并不符合理性决策模型。人们通常满足于找到一个可接受或者合情合理的解决方案，而并不一定非要找到最佳方案。我们所拥有的选择方案往往局限于与问题表征相距不远的选择以及目前现有的选择。一个决策专家这样说过：“大多数重要的决策都是人们通过自己的判断作出的，而并不是依照某个既定的模型作出的。”21而且，人们总是没有意识到自己做出了次优的决策。22

2.有限推理能力

人们有限的信息处理能力令我们无法吸收和理解为了做出最优决策而需要的全部信息。23因此，大多数人在处理复杂问题时，会将问题的复杂程度降低到自己能够理解的程度。而且，有些问题很可能根本没有最优解，因为这些问题过于复杂，所以无法被分解为理性决策模型的各个步骤。因此，人们需要做出让步，寻求一些既令人满意而又足以解决问题的决策。

正因为人的意识无法完全采用理性来建构和解决复杂问题，我们的意识通常会在有限理性（bounded rationality）范围内活动。我们会建构简化的模型，把问题的重要之处筛选出来，而并不会去考虑问题的所有复杂之处。24然后我们就可以在简单的模型中按照理性的方式去行动。

知觉、决策中的偏见与常识并不一定是坏事。它们有助于我们迅速而有效地处理信息。关键在于我们的自我意识是否强大到足以察觉到决策偏差或决策捷径所起的反作用。

有限理性对人的作用是什么呢？我们一旦发现了问题，就会寻找判断标准和备选方案。但判断标准可能多如牛毛无法穷尽，因此我们会找到一些最明显的备选方案，它们能够体现人们熟悉的判断标准和已经经过验证的解决方案。接下来，我们会对其进行评价，但仅仅重点关注那些与当前方案有一些相对细微差别的方案，直到我们识别出某个足够好（绩效标准达到令人可以接受的水平）的方案时，就停止寻找过程。因此，选择的方案会是一个令人满意的选择，即我们遇到的第一个可接受的方案，而并非最优方案。

这种“退而求其次”的做法并非总是糟糕的做法，采用简单的决策过程可能往往比传统的理性决策模型更加明智。25如果要在现实世界中使用理性决策模型，你需要收集大量有关备选方案的信息，计算相关权重，然后根据大量的标准来计算它们的价值。所有这些过程会消耗你的时间、精力和金钱。如果在权重和偏好方面存在大量未知因素，那么完整的理性模型并不比主观猜测精确多少。在一些情况下，迅速而简单地解决问题可能是你的最佳选择。

3.直觉

可能最简单的决策方法就是依靠直觉。直觉决策（intuitive decision-making）是一个来自过去经验累积的下意识过程。26其特点是，它并非来自有意识的思考，而是依靠一些总体的联想或者信息碎片之间的联系等，它非常迅速，饱含情感，也就是说它通常与情绪相关。27

虽然直觉并不理性，但这不意味着它一定是错误的，也不意味着它通常与理性分析相悖。相反，两者是互补的。但是还要意识到，直觉并非迷信，也不是魔术或者超自然第六感。一项近期的评论这样提到：“直觉是一个非常复杂的东西，它是依据多年的经验和学习所得到的一种理性过程。”28

6.4.2　决策中常见的偏差和错误

决策者所使用的是有限理性，他们的判断中往往掺杂着系统性偏差和错误。29人们为了降低决策难度以及避免遇到艰难的权衡，往往过于依赖经验、冲动、直觉和常识。这些捷径在很多情况下都是对决策有帮助的。然而，它们却可能导致理性思考的严重扭曲。下面是决策中的一些常见偏差。对于如何避免陷入偏差和错误的陷阱，表6-2提供了一些相关的建议。

表6-2　减少决策偏差和错误

1.自信过度性偏差

人们都说“判断和决策中的过分自信比任何问题的危害都大”。30如果有人要求我们回答一些基于事实的问题，并要求我们自行判断答案的正确概率时，我们往往表现得过于乐观，这种状态就被称作“自信过度性偏差”（overconfidence bias）。当人们说一个特定数字有90%的可能落在某一个区间时，他们所说的区间实际涵盖该数字的概率只有50%。即便是专家，其置信区间也并不比新手更精确。31当他们说自己对结果有100%的把握时，实际上往往只有70%～85%的正确性。32

智力和人际交往能力弱的个体最有可能高估自己的绩效和能力。33企业家的乐观程度与新开创企业的绩效也有负相关关系：企业家越是乐观，成功的可能性越低。34一些企业家对自己的创业理念抱有过度的信心可能会令他们缺乏规避风险的计划。

2.定位性偏差

定位性偏差（anchoring bias）指的是持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息。35对于要求较强说服能力的职业来说，人们广泛使用定位的方法，这些职业包括广告、管理、政治、房地产和法律等。每当谈判开始时，定位行为也就开始了。如果一个有希望供职的雇主询问你前一个岗位的薪酬是多少，这个数字就成了新雇主对你定位的锚点。（当你再协商薪水的时候要将此牢记于心，但是要将定位设置在你实际能够达到的高度。）最后一点是，你的定位越是精确，调整的幅度就越小。一些研究结果显示，人们往往在定位后可以四舍五入的情况下考虑数字的调整。例如，你说出自己之前的薪酬是5.5万美元，你的上司会认为5万～6万美元是可以商量的范围，但如果你提出的薪酬是55650美元，那么你的上司很可能考虑5.5万～5.6万美元是可以商量的范围。36

3.确认性偏差

理性决策过程的一个假设是我们能够客观地收集信息。但事实并非如此。我们是有选择地收集信息的。确认性偏差（confirmation bias）是一个选择性认知的典型例子，即我们会主动寻找能够验证我们过去经历的信息，并且低估与经验相悖的信息。37我们也倾向于接受能够验证我们事先观点的表面性信息，而批评和怀疑对这些观点提出挑战的信息。因此，我们收集的信息往往偏向于支持我们的既有观点。有趣的是，当我们认为自己拥有优质的信息并且坚信自己的观点时，是最容易发生确认性偏差的。幸运的是，如果一个人强烈感到自己的决策需要高度的精确性时，产生确认性偏差的可能性就小一些了。

4.易得性偏差

惧怕乘坐飞机的人比惧怕乘坐汽车的人更多。如果乘坐商业飞机真如开汽车一样危险的话，那么其危险性就相当于两架满负荷飞行的波音747飞机每周都坠毁，并且无一生还。但是媒体却对空难更加关注，因此我们往往倾向于过分强调飞行的危险性而低估驾车的危险性。

易得性偏差（availability bias）指的是我们倾向于在既有信息的基础上作出判断。38能够激起情绪的事件对我们的影响特别深远，也可以说在我们的记忆中更容易被回想起来，这令我们高估一些不太可能发生事件的发生频率，例如撞机。易得性偏差的观点也可以解释为何管理者在基于绩效评估时，相对于员工在过去6～9个月之间的表现来说，他们对员工近期的表现给予更高的权重；也能解释为何穆迪或者标准普尔等信用评级机构会以债券发行者所给出的信息为基础，对债券进行过度乐观的评价，这些债券发行者有十足的动机提供对自己有利的数据。39

5.承诺升级

另一个干扰决策的因素是承诺升级的倾向。40承诺升级（escalation of commitment）指的是在有明显证据证明一个决策是错误的情况下，此人还仍然坚持这个决策。请设想你的一个朋友已经与某人恋爱超过几年的时间，虽然他自己也承认双方关系并不太好，但他还是说会娶她。他这样为自己的行为辩护：“我为了维护这段关系已经投入了太多！”

个体在发现自己对失败的行为负有责任时，会升级对这种行为的承诺。41他们会为了证明自己最初的行为并没有错或不承认自己犯了错而为此追加很多投入。42事实上，人们的确会细心地收集并考虑与理性决策模型相一致的信息，并且很有可能比那些不太花时间思考自己选择的人更容易采取承诺升级的行为。43这可能是因为他们已经为了这个决策投入了太多的时间和精力，从而已经深信自己行为的正确性，在面临新的信息时不愿意了解新的知识。很多组织都因为其管理者决心证明自己最初决策的正确性，不断为注定失败的目标投入更多资源，从而遭受了惨重的代价。

6.随机性偏差

我们大多数人都愿意认为自己对这个世界和自己的命运掌握着一定的控制力。我们倾向于相信自己能够预测随机事件的结果，这就是随机性偏差（randomness error）。

当我们试图从随机事件中创造意义时，尤其是当我们将假设中的模式转化为迷信后，决策的正确性就会大打折扣。44人们很容易形成这样的迷信（例如，“我在13日与星期五重合时从未做出过正确的决策”），这样的迷信也很可能是由于一种过去的行为模式得到了加强（例如，著名高尔夫球手老虎伍兹通常在高尔夫决赛中身着红色的T恤衫，因为他过去曾经穿着红色的T恤衫赢得过很多次初赛）。迷信的行为如果影响了我们每日的判断或者令重要的决策产生偏差，那么它就是危害甚广的。

7.风险厌恶

从数学上看，我们会认为抛硬币时100美元的金币有一个确定的价值——50美元。毕竟这次赌博在进行多次试验后的期望价值是50美元。然而，除了好赌成性的人，几乎每个人都偏好确定价值的事物而不偏好具有风险的事物。45在大多数人看来，一枚价值200美元的金币在正面落地几率是50%的情况下，其价值都不会多于一个确定能得到的50美元，而从数学意义上看这次赌博的价值比确定能得到的50美元多出一倍！偏好确定的事物而不偏好具有风险的结果，这种倾向就是风险厌恶（risk aversion）。

风险厌恶的现象对我们有很多启示。为了抵消一项基于佣金的工作的内在风险，公司愿意支付给这类员工比固定薪酬多得多的薪水。厌恶风险的员工偏好以固定的方式去工作，而不愿意冒风险尝试新颖的、具有创造力的工作方法。坚持那些过去曾经有效的策略能够将风险降到最低，但长期来看却会导致事物停滞不前。一些进取心很强的人拥有的权力如果有可能会失去（大多数管理者都处在这样的状态），这种人往往具有高度的风险厌恶倾向，这可能是因为他们不想将自己如此努力才得到的成果当作赌注。46面临被撤职风险的CEO也特别厌恶风险，而可能有时一些风险稍高的投资策略实际上是对公司有利的。47

8.后视偏差

后视偏差（hindsight bias）指的是人们倾向于在事后错误地认为自己的事前预测具有高度的准确性。48当我们准确地预测了事物的结果时，往往倾向于认为结论本来是很显而易见的。

在过去的10年中，家庭电影租赁业务走向了衰败，而同时在线分销机构正在崛起并逐渐蚕食了前者的市场。49Hollywood Video公司在2010年5月宣布了破产，开始清算自身的资产；百视达（Blockbuster）也在2010年9月提交了破产申请。一些人认为，如果这些组织早一些有效利用自身的品牌和分销渠道等资源，并早一些开发就像Netflix公司一样的网络业务，或者像Redbox公司所提供的低成本杂货分销和杂货店业务，那么这些公司就不会走向失败了。虽然这些结论在目前显而易见，但是很多拥有充分信息的专家没有事先预见该行业即将被颠覆的趋势。

当然，在事实发生之后，人们很容易总结出自动化和邮件寄送的分销模式一定能够超越传统的“鼠标+水泥”的电影租赁业务。同样，美林集团的前任CEO约翰·赛恩（John Thain）以及华尔街很多经理都引咎辞职并承认自己没有看清在现在看来显而易见的问题（即住房价格通胀、机构发放过多的风险贷款、很多证券的价值都基于一些不可靠的假设）。即使这些批评可能有些道理，但还是有些事后诸葛亮的嫌疑。

9.实践应用：财务决策

关于决策错误的讨论可能会令你想到组织与个人在做财务决策时的例子。决策错误是否会影响资本市场，甚至导致2008年金融系统崩溃这样的危机呢？财务决策在哪些方面会受到决策错误与偏差的影响？专家们已经找到了下列几种可能性。50

金融危机爆发的一个核心问题是，机构向无力偿还贷款的人们提供了大额贷款，而金融公司在并不清楚偿还可能性有多大的前提下购买了这些坏账。因此，借款人与贷款人都对偿还借款的能力产生了自信过度的偏差，这显然是造成金融危机的一个主要因素。很多研究都认为，人们更愿意尝试信贷消费，在感到自信时消费更多的金钱。虽然专家们并不比缺乏财务知识或技能的普通人更善于准确预测财务结果，但是专家对自身的预测显得更自信。遗憾的是，这种自信的程度随着恶劣的经济数据而下降，商业机构与消费者在花费方面越来越保守。而这种状态更降低了市场对产品和服务的需求，从而令经济危机陷入恶性循环。

过度自信并非是金融危机中的唯一一种决策错误。投资者时常有意避免关于投资的负面信息，这就是确认偏差的一个例子。贷款人在出借资金时忽略了借款人账务上某些潜在的问题，股票交易者在作出购入决策时可能忽略了复杂的金融衍生品中的潜在问题。一旦借款得到偿还，贷款人就选择性地忽视了债务的负面信息，从而令自己更有可能在未来作出不明智的贷款决策。

未来我们有哪些方法可以阻止这样的事情再度发生呢？投资者与消费者都需要更仔细地考虑自己的自信程度是否与未来实际支付能力相匹配。一个好方法是去寻找与自己初始偏好相反的信息，从而确保自己能够全面地看待问题。小心不要陷入后视偏差的陷阱而在金融危机过后下结论说问题的发生明显是早晚的事。

6.5　决策中的组织约束

我们已经讨论过理性决策模型、有限理性和一些最重要的决策偏差和决策错误，现在我们开始讨论组织约束。组织通常会约束决策者，并摆出一些违背理性模型的因素。例如，管理者往往需要修改自己的决策，使其反映组织的绩效评估标准和奖酬系统，从而符合正式的规定以及满足组织施加的时间限制。以往发生的事例也同样对决策造成约束。

1.绩效评估

管理者会受到应用在自己身上的绩效评估标准的强烈影响。如果一个部门经理认为如果没有听到任何负面评价就意味着他负责的工厂运营得很好，那么不难推断出他所管辖的工厂经理们会花很多时间确保自己不会面临负面信息。

2.奖酬制度

组织的奖酬制度会通过告知决策者如何才能得到更好的个人利益从而影响其决策。如果组织奖励风险厌恶的态度，那么管理者很可能倾向于做出保守的决策。从20世纪30年代到80年代中期，通用汽车公司一直对那些保持低调、避免争议的管理者提供晋升机会和奖金。他们现在变得非常善于逃避棘手的问题，并尽量将惹人争议的问题交给委员会做决策。

3.正式规定

David Gonzalez是位于美国得克萨斯州一家名为塔可钟的快餐店的值班经理，他谈到工作上面临的约束时这样说道：“我在做任何决策时都要考虑到规章制度，从如何制作玉米饼到多长时间打扫一次休息室，一切问题都是这样。我的工作中并没有多少个人选择的余地。”这样的例子并不鲜见。除了最小型的公司，几乎所有公司都会制定规章政策来指导决策，从而让个体服从组织所希望的行为方式。当然，在这种情况下，这些规章制度会对决策造成约束。

4.制度强加的时间限制

几乎所有的重要决策都有明确的时间限制。新产品研发的定期报告必须在每个月的第一天接受委员会的审查。这样的要求增加了管理者在作出最后的选择之前收集足够信息的难度。

5.历史上的先例

决策并非是在真空中制定的，而是都处在特定的情境当中。事实上，个体决策都是一系列的决策点构成的决策流。过去的决策不断对当前决策构成约束。例如，影响任何特定年份预算的最重要因素就是上一年的预算。51今日的决策在很大程度上是多年来决策的结果。

6.6　决策中的道德准则与创造性

在所有的组织决策中，道德都应当是重要的准则。我们在本节中介绍形成道德决策的3个方法。52除此之外，所有的管理者都需要理解创造性在决策过程中所起到的重要作用，最佳的管理者会有策略地提高员工的创造潜能，收集他们的想法，并且令它们在组织中实现。

6.6.1　三个道德决策准则

第一个道德准则就是功利主义原则（utilitarianism），在这里决策的制定是只以其收益和后果为基础的，功利主义的目的就在于最大限度地获取收益。这种观点在商业决策中占主导地位。它与效率、生产率和高利润等目标相一致。

第二个道德准则要求人们所作出的决策与基本的自由、权利等相吻合，就像如《人权法案》等类似文件中叙述的一样。在制定决策的过程中强调权利意味着尊重和保护个人权利，例如隐私权、言论自由和遵循法定诉讼程序等。这一标准可以保护告密者（whistle-blower）行使其言论自由的权利，这样他们可以对媒体或政府机构揭露组织的不道德行为。

第三个道德准则是在组织中公平而且无偏袒地施加并执行规则，使利益与损失得到公平的分配。工会成员大多偏向这个观点。它总是力图使人们无论表现好坏都能获得同等报酬，而且多用资历高低作为制定裁员决策的决定因素。

三个准则各有利弊。功利主义提高了工作效率和工作成果，但容易忽视个体（特别是组织中代表少数派的个体）的权利。权利准则保护个体免受侵害，保证其自由和隐私，但会造成过于制度化的工作环境并且阻碍工作效率和工作成果的提高。强调公平准则可以保护少数派和弱势派，但却助长了特权意识、降低了冒险精神、创新精神和工作产出。

决策者，尤其是在为营利组织工作的决策者，运用功利主义准则时感到安全和愉快。许多令人质疑的决策被描述成为企业和股东的“最大利益”，例如裁员。但许多批评家却认为这种状况需要改变。53社会上对于个体权利与公平的关注度正在逐渐增加，指导管理者必须提升运用这种非功利性的道德准则来做决策的能力。这对于今天的管理者而言无疑是个挑战，因为在决策中，满足个人权利与社会公平等准则比作用于效率与利润的功利主义标准有更多的模糊地带。然而，产品涨价、对消费者出售质量有问题而影响健康的产品，关闭低效率的工厂、大批减员、将生产基地转移到海外以降低成本等行为虽然的确可以有理有据地声称是为了功利主义目的，但是决策好坏的评价标准却并非只有功利主义这一条。

6.6.2　提高决策中的创造力

虽然理性决策模型能够在一般情况下提高决策能力，但理性的决策者同样也需要创造力（creativity），即创造新颖而又实用的想法的能力。54这与以往的做法有所差异，却非常适合处理当前的问题。

欧莱雅让其管理者接受创造力训练，例如烹饪或者创作音乐；芝加哥大学要求其MBA学生将他们的经历制成视频短片等。

1.创造潜力

大多数人都拥有创造潜力，却没有将其释放出来。人们要突破大多数人难以逃脱的心理桎梏，并且学习如何从新的视角思考问题。

特别突出的创造力是很罕见的。我们都了解，世界上存在一些具有创造力的科学天才（例如爱因斯坦）、艺术天才（如毕加索）和商业天才（如乔布斯）。但大部分普通人都是怎样的呢？智商高的人以及那些在经验的开放性方面得分较高的人往往更具有创造性。55具有创造力者的其他特质还有，独立、自信、敢于冒险、内控型、对不确定性的容忍度高、对事物的结构性要求不高以及有较强的毅力等。56接触各种各样的文化也能提高创造力。在其他国家文化背景下停留大量时间的人也能创造新颖的问题解决方式。57这种情况可以包括国际性的任务、周游世界的旅行等，这些行为都会大大增强你的创造力。

创造性能够令决策者更全面地评估和理解问题，例如从别人看不到的视角观察问题。

2.创造力三要素模型

个体和组织应该怎么做才能激发员工的创造性？答案在于创造力三要素模型（three-component model of creativity）。58这个模型提出，个体的创造性从根本上来说要求专业度、创造性思维技巧以及任务内在的激励程度。已经有研究证实了，三个要素每一项的程度越高，创造力的程度也就越高。

专业度是所有创造性工作的基础。同时身兼编剧、制片人和导演三要职的昆汀·塔伦蒂诺（Quentin Tarantino）年轻时在一家电影租赁小店工作，他在那里积攒了电影方面百科全书一样全面的知识。当个体有能力、知识和熟练度并成为相关领域的专家时，创造的潜力就会显著提高。这就好像不了解程序设计的人不太可能成为一个具有创造力的软件工程师一样。

第二个要素是创造性思维技巧。它主要包括与创造力有关的人格特质、类推能力以及从不同视角审视所熟悉的事物的能力。

一项对102项研究进行的综合分析研究发现，积极的心情能够提高创造力，但这也取决于到底是哪种积极的心情在起作用。59例如“快乐”这种心情能够有助于人与世界的互动，因此它比类似“冷静”这种心情更能令人提高创造力。这意味着我们经常听到的放松、清理思绪等提高创造力的方法可能是错误的。要尽量令自己处于积极向上的心情，并将自己的工作视为一种有趣和社会试验的机会。消极的心情对创造力的影响也是不一定的。被动的消极心情对创造力的影响似乎不大。但以规避为导向的消极心情，例如“恐惧”和“焦虑”会降低创造力。如果感到受到威胁，那么你试图尝试新活动的愿望会降低，但你感到恐惧时会提高风险厌恶的取向。而主动的消极心情，例如“愤怒”，却能提高创造力，当你认真对待这项工作时尤其如此。

身边围绕着具有创造力的人同样能够令我们感到受启发，当我们的创造力“卡壳”时尤其如此。60一项研究发现，与具有创造力的人保持“弱连接”，即君子之交淡如水的状态，能够促进创造力，这是因为在你需要他们时，他们可以充当你的重要资源，但双方关系又不会太过紧密，从而令我们独立思考的能力迟钝起来。61

类推能力能够令决策者将一个情景下的理念应用到另一个情景下。一个最著名的例子是，亚历山大·贝尔（Alexander Graham Bell）观察到耳朵的作用机理可以应用在他的“通话箱”上。贝尔注意到，耳朵中的骨骼通过一个细致的薄膜发生作用，因此他好奇为何更厚更具韧性的薄膜不能令钢铁移动。电话就是因为这种类推而被发明出来的。进行类推式思考是一种复杂的智慧和技巧，它有助于解释为何认知能力与创造力是有关系的。一项研究说明了这种效应，研究发现认知能力得分高的13岁孩子在25年后的职业生涯中会做出创造性的成就。62

创造力三要素模型中的最后一个要素是任务内在的激励程度。这指的是人们因为某事有趣、参与度高、具有激动感和满足感或者对该人有特定挑战的意义等。正是这个要素令创造的潜力变成创造性的想法。能够孕育创造力的环境刺激因素包括：鼓励交流想法的环境；对想法的公正和建设性评判；对创造性工作的奖酬和认可；足够的财力、物力和信息支持；选择工作内容并决定工作方法的自由；主管的沟通方式十分高效；对员工展示出信心或展现出对工作团队的支持以及工作团队成员互相支持和信任等。63

6.6.3　国际上的差异

将亚洲与西方做对比，结论是并不存在全球性的道德标准。6465由于在某些国家，贿赂是很常见的现象，因此在这些国家工作的加拿大人会面临这样的困境：如果贿赂是这个国家的文化特点之一，那我是否应该通过贿赂而得到生意呢？一家大型美国公司的驻外管理人员有一次发现员工盗窃的现象。根据公司政策，这位管理者开除了那位员工，并且将他送到相关部门。此后，听说这位员工被当即处决后，这位管理者感到十分惊恐。66

虽然在西方世界的道德标准可能是模糊的，但是，区分“是非对错”的准则却比亚洲国家更加清晰，在亚洲某些国家中，有些问题都无法用是非黑白来判断，而是处在灰色地带。全球化的组织必须为身在这些地区的决策者建立道德原则，并且将其修订为可以反映当地文化标准的样式，只有这样他们才能坚持高标准与一贯的行为方式。

本章小结和对管理者的启示

1.知觉

个体并非根据真实的外界环境而是根据他们目睹或者相信的事物去做决策。

● 一名管理者是否成功地计划并组织员工的工作，并且确实帮助他们有效地规划自己的工作远远不如员工所感知到这位管理者的努力程度更重要。

● 员工对薪酬是否公平、绩效评估和工作环境的判断是有个体差异的。为了提高工作效率，我们需要评估工人是如何感知这份工作的。

● 缺勤、离职和工作满意度也都属于个体在产生知觉后的反应。对工作条件不满或者认为组织缺乏晋升机会等看法都是员工对工作意义的看法。

● 员工认为工作是好是坏的观点属于一种解读。管理者必须花时间去了解每个人解读现实的方式，当某人的感知和现实有所差别时，应当尽量消除曲解。

2.个体决策

个体在作出行为之前会进行思考和推理。因此理解人们如何做决策有助于解释和预测他们的行为。

在一些需要决策的情况下，人们会依照理性决策模型行事。但是理性模型假设所要求的如此简单和明确的情况是很罕见的。因此，我们发现个体会寻求仅仅达到满意底线的决策，而没有必要追求最优决策，也会在决策过程中掺杂各种偏见和偏差，还会依靠直觉做决策。

管理者应该如何改善自己的决策呢？我们提供4条建议。

● 第一，要分析情况。根据所在的国家文化和组织的评估标准与奖酬取向来调整决策方法。如果你所在的国家并不重视理性思维，就没有必要一定遵循理性决策模型或者试图令自己的决策显得理性。同样地，组织看待风险的态度、群体决策的方式等方面也存在差异。应当适当调整你的决策方式从而确保它与组织文化相一致。

● 第二，要意识到决策偏差，然后试图减轻决策偏差的影响。

● 第三，将理性分析与直觉相结合。两种决策方式并不矛盾。如果同时使用两种决策方式，你的确可以提高决策的有效性。当你不断积累管理经验时，你会感到自己更有自信去使用直觉作出决策。

● 第四，试着提高自己的创造力。积极寻找解决问题的新颖方式，试图用新的视角看问题，并积极使用类推的方法。试着跨越工作和组织所带来的那些阻碍创造力发挥的因素。

第7章　激励理论

通过本章的学习，你应该能够：

● 说明激励的3个关键要素是哪些；

● 认识早期的激励理论并且评价它们在当今是否依然适用；

● 将目标设置理论与目标管理理论相对比；

● 说明组织公正性理论对公平理论有哪些改善；

● 使用期望理论的精髓去激励员工。在关于公共政策的辩论中，关于激励的辩论往往居于核心地位，正如我们所将要看到的那样，这类问题同样也是管理者所需要回答的重要问题之一。

激励是组织行为学中最经常研究的问题。1一项近期的盖洛普民意调查揭开了为何这个问题受到广泛关注的原因，调查发现美国54%的员工对其工作都提不起热情，17%的员工特意将精力用在工作以外的事情上。2另一项研究显示，员工自称大概每天会浪费2个小时的工作时间，其中并不包括午餐和定时休息的时间（最浪费时间的行为是上网冲浪以及与同事闲谈）。3显然，如何激励员工成了一个大问题。好消息是，所有研究都为我们提供了如何提高激励水平的方法。

7.1　激励的定义

很多人都有着走向成功的驱动力。一名每天挣扎着读书20分钟的学生，可能一天之内就能贪婪地看完一本《哈利·波特》魔幻小说。这两种情况的差异就在于情境的变化。因此，在我们接下来分析激励这个概念的时候，请记住，激励程度不仅仅对于不同的人来说有所差异，即便是同一个人在不同时间点也是有差异的。

我们对激励（motivation）的定义是能够解释个体为了达到某个目标所体现的工作强度、工作取向和工作毅力等特征的过程。4虽然一般来说激励与达成任何目标的努力程度都有关，但我们还是将话题集中于组织的目标上，从而反映出我们对工作相关行为的独特研究兴趣。

激励定义中的3个要素是强度、取向和毅力。强度说明了一个人的努力程度有多大。我们在谈论激励时最经常关注这个要素。然而，高强度却不一定带来有利的工作成果，除非努力的方向对组织有利。因此，我们在考虑强度的同时也考虑努力的质量。朝向组织目标并和组织目标相一致的努力方向是我们所应当追求的。最后一点是激励的毅力维度。这一点衡量了一个人能够持续努力多长时间。受到激励的个体会为了实现目标，从而为尝试完成一项任务而坚持很长时间。

7.2　早期的激励理论

关于员工激励的4个重要理论形成于20世纪50年代，虽然这些理论遭到了大量的批评，并且在效度上至今依然受到质疑，但是它们可能依然是迄今为止在员工激励方面最广为人知的解释性理论。我们将会讨论更多效度较好的解释，但是这4个理论却代表着现代理论发展的基础，实践中的管理者到目前为止仍然经常使用这些理论及术语。

7.2.1　需求层次论

最广为人知的激励理论是亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次论（hierarchy of needs）。5马斯洛假设每个人都有5种不同级别的需求。

（1）生理需求（physiological），包括饥饿、口渴、居住、性需求和其他身体需求。

（2）安全需求（safety），指免受身体和情绪伤害的安全保护需求。

（3）社交需求（social），包括爱、归属感、接纳和友谊等需求。

（4）尊重需求（esteem），包括自尊、独立、成就感等内部因素的需求以及社会地位、受认可和关注的程度等外在因素的需求。

（5）自我实现需求（self-actualization），一种追求个人能力极限的内在驱动力，包括成长、发挥自己的潜力和自我实现等需求。

虽然任何一种需求都无法完全得到满足，但一种得到相当满足的需求就不再起激励作用了。因此，随着每一种需求得到相当的满足之后，其后一种需求就成为主导性的需求。因此，如果你希望激励某人，根据马斯洛的观点，你应当理解此人正处在哪个层级上，并关注如何满足他所处的需求层级的上一个层级的需求，从而沿着需求的等级逐渐向上移动，如图7-1所示。

图7-1　马斯洛需求层次论

资料来源：A.H.Maslow，Motivation and Personality，3rd ed.，R.D.Frager and J.Fadiman（eds.）.1997.Adapted by permission of Pearson Education，Inc.，Upper Saddle River，NewJersey.

马斯洛将需求的五个层次分为低层次的需求和高层次的需求。生理需求和安全需求属于低层次需求（lower-order needs），该理论认为人们将这些需求作为初始需求；而社交、尊重和自我实现等则属于高层次需求（higher-order needs）。高层次需求是经由人的内在原因而得到满足的，而低层次需求主要是经由外界原因而得到满足的（例如薪酬、工会合同和终身任职期等）。

不论这种层次结构是否能够在实践中得到肯定，但它的确是与美国文化相吻合的。在日本、希腊、墨西哥等国家文化中，不确定性趋避的人格特点较强，这样安全需求就成为需求层次中最基础和第一要紧的需求了。在互助友爱方面人格特点较强的国家文化下，例如丹麦、瑞典、挪威、荷兰与芬兰等国，社交需求与自我实现需求是首要的需求。6在互助友爱方面得分较高的文化背景中，团队工作比其他需求的满足更能对人们产生激励作用。

马斯洛的需求层次论得到了广泛的认可，在公司管理者中尤其如此。这个理论从直觉上是富有逻辑且易于理解的。一旦组织引入了该理论，它能够成为行为理论的一个具有吸引力的替代选择，因为行为理论只认为生理需求和安全需求是重要的。然而遗憾的是，还没有研究能够证实这个理论。马斯洛本人也没有给出任何经验数据来证明该理论，一些力求为该理论提供佐证的研究项目也没有找到有效的支持证据。7几乎没有证据证明马斯洛提出的需求层次是按照这个维度架构起来的，也缺乏证据证明未满足的需求能够激励人，或者证明已经满足的需求能够激励人转向更高层次的需求。8但这个陈旧的理论，尤其是这样一个直觉上富有逻辑的理论，的确是经久不衰的。

一些研究人员试图重新点燃人们对需求层次理论概念中各个构成部分的热情，他们使用了进化心理学中的一些原则。9他们提出，对于不成熟的动物或者原始的神经系统来说，低层次的需求是主要考虑的内容；然而对于成熟动物和更加发达的神经系统来说，经常能够观察到高层次需求。这些学者也注意到不同类型需求背后隐藏着的生物系统有明显的差别。时间会告诉我们，这种对马斯洛需求层次论的修订是否能够对从业的管理者有所帮助。

7.2.2　X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）提出了对人类的两种截然不同的观点。一种观点从根本上来说是负面的，被称为“X理论”，另一种观点从根本上说是正面的，被称为“Y理论”。10麦格雷戈在观察了管理者对待员工的各种方式之后得出了这样的结论，管理者对人类本性的观点基于一些特定的假设，管理者往往基于这些假设来决定对待员工的方式。

在X理论（Theory X）假设下，管理者相信员工原本是厌恶工作的，因此必须指导他们，甚至逼迫他们去工作。在Y理论（Theory Y）假设下则相反，管理者假设员工会将工作看成和休息、娱乐一样自然的事情，因此一般人都能够接受甚至主动承担责任。

要深入地理解X理论和Y理论，请沿着马斯洛需求层次论的观点思考。Y理论假设高层次需求主导着个体的行为。麦格雷戈本人认为Y理论假设比X理论假设效度更好。因此，他提出了诸如参与式决策、具有责任和挑战性的工作以及用良好的团队关系来激励员工等理念。

遗憾的是，没有证据能够证明两种假设中任何一种是正确的，也没有证据证明按照Y理论行事能够更加激励员工。我们在接受组织行为学的理论之前需要更多的经验证据支持。X理论和Y理论与需求层次论一样缺乏证据支持。

7.2.3　双因素理论

心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）认为，个体与工作的关系是基本的关系，工作态度能够决定成败，他探究了这样一个问题：人们希望从工作中得到什么？他要求人们详细地描述他们对工作有特别的好感或特别的厌恶时是怎样的情形，在人们的回答中差异非常显著，这促使赫茨伯格提出了双因素理论，也称作激励-保健理论（motivation-hygiene theory）。11

如图7-2中所列示的，发展、认可、责任和成就等内部因素与工作满意度有关。当回应测试者对工作持有特别的好感时，他们往往将自己对工作的满意度归结于自身的内部因素；另一方面，对工作不满的回应测试者往往将自己对工作的不满归结为外部因素，例如上司的管理能力、薪酬、公司政策和工作条件等。

赫茨伯格认为，这些数据表明，满意的对立面并非传统意义上的不满。去除工作中令人不满的特点并不一定能让这份工作令人满意。赫茨伯格提出，他发现了一种双重维度，即“满足”的对立面是“未获满足”，而“不满”的对立面是“没有不满”。

根据赫茨伯格的看法，造成工作满意的因素与造成工作不满的因素是完全不同的。因此，如果管理者去掉产生工作不满的因素，只能带来平静而并非激励。这些管理者是在安慰工人而并没有激励他们。因此，赫茨伯格将一些因素归类为保健因素（hygiene factors），例如上司的管理能力、薪酬、公司政策、工作环境、人际关系以及工作安全感等。当这些因素都适宜时，人们不会产生不满，但他们也并没有感到特别满意。如果我们想要激励人们对工作的热情，赫茨伯格建议我们重点关注与工作本身相关的因素或者从前者能够引申出来并得到成果的因素，例如晋升机会、个人成长的机会、认可度、责任和成就。这些因素能够令人们感到具有内在价值。

图7-2　满意者与不满意者的对比

资料来源：Data compiled from Harvard Business Review."Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers"；an exhibit from One More Time：How Do You Motivate Employees？by Frederick Herzberg，January 2003；http://www.careervision.org/about/pdfs/mr_jobsatisfaction.pdf；http://www.shrm.org/research/surveyfindings/articles/documents/11-0618%20job_satisfaction_fnl.pdf.

双因素理论没有得到组织行为学研究证据的足够支持，而且也不乏反对者。12反对观点包括以下几种。

（1）赫茨伯格所使用的研究过程受到了研究方法论的局限，由于这种研究方法依赖于人们的自我报告。当事情进展顺利，人们往往贪天功为己有，反之则将失败归结为外界环境的不利因素。

（2）赫茨伯格的研究方法论的可信度是有问题的。评价者需要解读参与调查者的意思，因此他们可能会在这个过程中影响研究结果，例如以一种方式理解一个回应，又以另一种方式理解另一个与前者相似的回应。

（3）并未对满意度进行整体测量。一个人可能会厌恶工作中的一部分内容，但总的来说认为工作还是可以接受的。

（4）赫茨伯格假设满意度与工作效率有关，但他所采用的研究方法论只关注满意度却未关注工作效率。而令这项研究有意义的前提是，我们必须假设满意度与工作效率有较强的相关性。

即使批评者众多，赫茨伯格的理论依然非常具有影响力，很少有管理者不熟悉该理论的建议。

7.2.4　麦克利兰需要理论

假设你手中有一个豆袋，而眼前有5个目标，每一个都比上一个更远更难。目标A是唾手可得的，如果你用豆子击中目标A，就能得到2美元。目标B稍远一些，但80%的人都能击中它并获得相应的4美元。目标C的酬劳是8美元，但只有一半的人能够击中它。很少有人击中目标D，但其酬劳是16美元。最后一个目标E的酬劳是32美元，但这个目标几乎不可能达到。你会选择向哪个目标努力？如果你选择目标C，可能你会得到较好的结果。为什么？下文将对此作出解答。

麦克利兰需要理论（McClelland's theory of needs）是由大卫·麦克利兰（David McLelland）等人提出的。13这个理论主要关注如下3个需求。

（1）成就需要（need for achievement，nAch）。成就需要指的是追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力。

（2）权力需要（need for power，nPow）。权力需要指的是使别人的行为表现不同于他们在其他情况下的行为表现。

（3）归属需要（need for affiliation，nAff）。归属需要指的是建立友好和亲密的人际关系的欲望。

在3种需要当中，麦克利兰等人最为关注的是成就需要。当高成就需要者认为一项任务成功的可能性是0.5时，即他们估计具有50%的成功机会时，他们的绩效最高。他们不喜欢偶然性很高的赌博，因为从偶然的成功中他们得不到任何的满足感。同样，他们也不喜欢成功的概率过高，因为那样对他们的能力没有挑战性。他们喜欢设置需要经过一定努力才能实现的目标。

通过大量广泛的研究，我们可以预测成就需要和工作绩效之间有一定的关系。第一，具有个人责任感、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境能够最有效地激励具有高成就需要的人。高成就需要者在创业活动中更容易获得成功，例如在大组织中管理一个独立的部门等。14第二，高成就需要的人不一定是一个优秀的管理者，在一个大组织中尤其是如此。高成就需要者所感兴趣的内容是他们个人如何做得很好，而不是如何影响其他人达到目标。高成就需要的销售人员不一定是优秀的销售经理，大型组织中出色的总经理不一定是高成就需要的人。15第三，归属需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低归属需要。16实际上，高权力动机可能是高效管理的一个必要条件。17

将成就需要作为内部激励因素的观点事先假设了两个美国文化中的特点——愿意接受中度的风险（这个条件排除了高度不确定性趋避特点的国家）和对绩效的关注（与高度成就需要特征的国家相吻合）。这种组合在英美国家中很常见，例如美国、加拿大和英国等，18而在智利和葡萄牙等国却很少。

在早期的激励理论中，麦克利兰的理论有着最充分的研究支持。然而遗憾的是，该理论的实践意义却不如其他理论。由于麦克利兰认为这3种需要是潜意识中的需要，也就是说我们可能在一方面有较强的需要但自己却不知道，因此测量需要的强度是很难的。最常用的手段是，一位经过特殊训练的专家为测试者展示一些图片，要求他们根据图片讲故事，然后根据3种需要的理论对他们的回应作出评价。然而，这个过程非常消耗时间并且相当昂贵，愿意为麦克利兰的理论投入时间和资源的组织少之又少。

7.3　当代激励理论

早期激励理论有的经不起检验，有的已经不受人追捧。而当代理论有一个共同之处，即都具有一定数量的有效证据支持。但这并不意味着这些当代理论绝对正确不受质疑。我们将其称为“当代理论”是由于这些理论代表着当前我们对于如何解释员工激励程度这个问题的思考状态。

7.3.1　自我决定理论

玛莎说：“感觉真是怪极了，我是以志愿者的身份加入人道主义社团工作的，我一周投入15个小时帮助人们认养宠物。3个月之前，他们聘用我为全职工作者，每小时支付我11美元。虽然现在的工作内容和以前完全一样，但我却觉得快乐的程度大不如从前了。”

玛莎的说法是否违背了我们的直觉呢？在这里我们可以解释这个现象，它被称作自我决定理论（self-determination theory）。该理论提出，人们喜欢感到自己对事物具有控制力，因此，人们感到以前有兴趣的工作变成一种义务而不再是自主选择的活动，这样激励程度就降低了。19组织行为学中有很多针对自我决定理论的研究都关注认知评价理论（cognitive evaluation theory），该理论假设对一个任务给予外界的奖酬会降低人们内在的兴趣。当人们因为工作而得到薪水时，往往就会否认这份工作是他们心里想要去做的工作，而这份工作更像是他们“必须”去做的工作。自我决定理论也认为，除了人们受到自主需求支配之外，也寻求自己能够胜任工作以及与他人建立积极的联系。有大量的研究结果支持自我决定理论。20我们接下来将为读者展示，该理论最重要的意义与工作的奖酬有关。

当组织使用外界奖酬时，如“绩效优胜奖”等，员工不太倾向于认为他们工作优秀是由于自身的内在原因，而是由于组织的意志。去除外界奖酬能够将个体对执行任务原因的理解从外在原因转移到内在原因。如果你每周读一本小说是因为英语文学教师要求你这样做，那么你就会将自己阅读的行为归结为外在原因。然而，如果你在课程结束之后依然每周读一本小说，你就会自然而然倾向于认为“既然我还在坚持每周读一本小说，那么我一定是喜欢阅读小说”。因此，这种方法包括了外界奖酬。

近期一些关注“外界奖酬如何提高某些创造性任务的激励程度”的研究提出，我们需要将认知评价理论放在更宽泛的背景中去理解。21例如，设置目标在提高激励程度方面的效果更好，例如当我们对实现目标提供奖酬时就是如此。自我决定理论的最初提出者也承认，语言上的奖励和表扬等外界奖酬在一些特殊情形下也能够提高内在的激励程度。如果人们相信自己能够掌控自己的行为，那么任务期限和一些特殊的工作标准也能起到这样的作用。22这与自我决定论的核心是一致的，即如果人们将奖酬和期限看成具有胁迫性的话，就会降低激励水平。

自我决定理论对提供奖酬方面有何建议呢？请考虑如下两种情况。如果一个资深销售员十分喜欢销售和完成交易的工作，那么得到佣金就代表着她在执行自己喜欢的工作时，由于表现出色而得到了认可。这样的奖酬能够提高她对自己能力的肯定，这是因为奖酬可视为一种能够提高其内在激励水平的反馈。另外，如果一个计算机程序员因为自己喜欢解决问题而乐于从事撰写程序代码的工作，那么对其强加的外界标准并为此提供奖酬的行为就会令其感到受胁迫，这样她的内在激励程度就会降低，她对任务的兴趣也会降低，也可能会减少自己付出的努力。

自我决定理论的近期发展结果是自我协调（self-concordance）理论，它研究人们追求目标的原因与其个人兴趣和核心价值是否一致的问题。如果个体追求某一目标的原因是内在的兴趣，那么他们就更可能实现目标，而且即使不成功也能够欣然接受，其原因是努力过程的本身也是有意思的。相反，为了外界原因（如金钱、社会地位和其他福利）而追求某一目标的人实现目标的可能性较低，并且就算实现目标也不那么兴奋。原因是这些目标对他们的意义并不大。23组织行为学的研究结论认为，为了内在原因而追求工作目标的人对工作更满意，他们感到更能融入组织并且绩效可能会更好。24

这些知识对我们有什么意义呢？它启示我们在找工作的时候不要只图外在奖酬。对组织而言，它意味着管理者应该在外在激励之外也提供内在激励，令工作变得有趣，认可并支持员工的成长和发展。而感到能够控制并自主选择自己工作内容的员工更容易提高激励水平并且加深对雇主的承诺。25

7.3.2　工作投入度

当护士玛丽莎·琼斯（Melissa Jones）去上班时，好像生活中的其他事情都被抛诸脑后了，她全神贯注地投入到工作当中。她的情绪、她的思维和她的行为都是为了确保更好地照顾病人。事实上，她对工作如此投入，以至于忘记了时间。这种全身心的投入状态所带来的结果是，她在提供病人看护的工作岗位上非常高效，并且她的工作可以令她感到振奋。

玛丽莎的工作投入度（job engagement）较高，这个概念指的是员工的身体、认知和情绪能量都投入到了工作绩效当中。26管理者与学者近来都开始有兴趣研究如何提高工作投入度的问题，他们相信除了喜欢一份工作的理由以及认为工作有兴趣的理由之外，还有更深层次的原因促进了工作绩效。很多研究都试图测量这种较高层次的投入度。

盖洛普公司一直采用由12道问题构成的问卷来测量员工投入度与正面工作成果的关系，该问卷在过去30年里已经测试了几百万的员工。27在高度成功的组织中，工作投入的员工数量远远超出了一般的组织，由高度投入的员工构成的群体会实现更高的生产力、更少的安全事故和更低的离职率。学界也通过研究而发现了积极的成果：一项特别大型的研究调查了多个商业机构的员工投入度，并且发现它与很多实际的工作结果有着正向的联系；28另一项研究回顾了91个不同的研究结果并且发现高投入度与工作绩效和组织公民行为是有关系的。29

是什么令人们更愿意投入到工作当中呢？联系到我们在第3章中讨论过的工作态度的概念，关键是一个员工在多大程度上相信自己投入到工作当中是有意义的。这个问题取决于工作的特性以及员工是否能够得到高效工作所必备的资源。30另一个因素是个体价值观与组织价值观是否匹配的问题。31激发员工使命感的领导行为能够增强员工对工作的投入程度。32

对工作投入度的一个批评观点是，这个概念与工作态度（例如满意度和工作压力）有一定重合。33然而，调查投入度的问卷通常用一个任务来衡量员工的激励程度和投入程度，而这与工作满意度问卷是截然不同的。投入度能够比传统的工作满意度概念更好地预测重要的工作成果。34还有一些批评家注意到投入度可能有一个“负面影响”，那就是有证据证明高投入度与工作家庭之间发生冲突的可能性具有正相关性。35个体有可能越来越高度投入到工作当中，以至于认为家庭责任是对工作的干扰。更进一步的研究探索了投入度与这些负面结果之间的关系可能有利于人们清晰地认识到，一些高度投入的员工可能真的有些“做过了头”。

7.3.3　目标设置理论

吉尼·布拉德沃特（Gene Broadwater）是汉密尔顿高中越野队的教练，当他的越野队走向锦标赛场的起跑线之前，他最后用这样的话语鼓励着自己的队伍：“你们每一个人在体能上都已经准备好了。现在大家放手去做到最棒。这是对你们的最高要求。”

你可能自己也听过很多次这样的话：“尽力而为。这是人们对你的最高要求。”但是，“尽力而为”是什么意思？我们到底是否曾经达到过这个目标？如果布拉德沃特教练给他的越野队设立一个更明确的目标，选手们是不是可能跑出更好的成绩？目标设置理论（goal-setting theory）事实上揭示了，明确的目标、挑战和反馈对绩效有着巨大的影响。

一般来说，管理者应当设立具体和有难度的目标，也就是说，管理者所设立的目标应该是令员工愿意去做的最高目标。

在20世纪60年代末期，埃德温·洛克（Edwin Locke）提出，朝向目标努力的意愿是工作激励程度的巨大动力。36也就是说，目标能够告诉员工应该做什么以及应该付出多大的努力。37有证据强烈支持目标能够影响绩效的观点。困难的目标一旦被人们接受，会比简单的目标产生更高的绩效，有反馈比无反馈能带来更高的绩效。38

明确的目标比“尽力而为”等概括性的目标更能带来好的结果。为什么会如此呢？明确的目标本身就能充当内在的激励因素。例如，当一位卡车司机接受一个在多伦多和纽约州的布法罗地区之间每周往返12次的运货任务时，接受这项任务的动机就给了他一个力图达到的具体目标。在其他条件都等同的情况下，这位目标明确的卡车司机比没有明确目标或只有“尽力而为”等宽泛目标的其他卡车司机做得更好。

在其他因素不变时（例如是否接受目标等），目标越困难，绩效水平越高。当然，简单的任务更容易被接受。但一旦人们接受了困难的任务，我们可以预测员工会十分努力地完成任务。

那么为何人们会受到困难任务的激励呢？39第一，具有挑战性的目标能够吸引我们的注意力，因此可以帮助我们集中精力。第二，困难的目标能够令我们充满力量，因为我们必须更加努力才能做到。在准备简单的考试时你是否会像准备困难的考试一样努力？可能不会是这样。第三，当目标很困难时，人们会坚持努力实现目标。最后，困难的目标会令我们发现一些策略，从而帮助我们更有效地完成工作或任务。如果我们必须努力才能解决困难的问题，我们通常会寻找更有效的做事方法。

当人们因为朝向目标的工作进展而得到反馈时，他们的绩效会更好，因为反馈能够帮助人们确认自己已经完成的工作和他们想要做到的事情之间有什么差距。也就是说，反馈可以对行为起到指导作用。但各种反馈的作用却不尽相同。自我反馈（员工对工作进展进行自我监督）比外界反馈更能起到激励作用。40

如果员工能够参与到设置目标的过程中来，他们是否会更加努力呢？对此，肯定和否定的证据都是存在的。41在一些情况下，请员工参与目标的设置能够带来更优越的绩效，而在另外一些情况下，上司设置目标会令员工绩效更高。参与式目标设置的最主要优点是，它能够令人们接受并愿意为之工作。42员工的承诺也是很重要的。如果设置目标时没有采用参与式的方法，那么设置目标的个体要去清晰地解释目标的目的和重要性。43

除了反馈，人们还找到了3个影响“目标-绩效”关系的因素，它们分别是：目标承诺、任务特点和民族文化。

目标设置理论假设个体会对目标作出承诺，即决心不会忽略或抛弃这个目标。个体一般会这样做：①相信自己能够实现目标；以及②有实现目标的意愿。44当目标公之于众、个体是内控型人格以及目标是自己设立而非外界强加的时候，目标承诺就很可能实现。45当任务简单（并不复杂）、熟悉（而非新颖）而且可以独立完成（而非相互依赖）时，目标影响绩效的作用就非常明显。46对于相互依赖才能完成的任务，对群体设置目标则更适用。

最后一点是，设立明确、困难、针对个体的目标的行为在不同的文化中可能有不同的结果。大多数目标设置理论的研究都是在美国和加拿大进行的，上述国家高度重视个人成就和绩效。迄今为止，研究还未显示群体性目标在集体主义国家比在个人主义国家更有效。有证据证明，在集体主义和高度权力距离文化背景下，适度可实现的目标比困难的目标更有激励作用。47最后一点是，上司设定的目标在高度权力距离文化背景下比在低度权力距离文化背景下更能令人们产生较强的目标承诺。48要评价目标理论在不同的文化背景下的作用还需要日后更多的研究结果来支持。

虽然设置目标能够带来积极的结果，但是有时难免矫枉过正。49当学习新事物的动机很重要时，与绩效相关的目标会损害人们的适应性和创造力，这是因为人们变得过分关注结果，而忽略了变化的环境。在这种情况下，学习和思考解决问题的新方法就比设置绩效目标更有效。有些人认为目标会令员工过分关注某一条标准而忽视其他标准。例如很多企业只狭隘地关注短期股价，过分关注这一条绩效标准可能已经令很多组织忽略长期的成功，甚至采取了会计欺诈或者高风险投资等不道德行为。（当然，组织也可以设立道德的工作绩效目标。）一些另外的研究显示，当领导设置目标时，自我意识较低并且情绪稳定性较差的员工会感到更多情绪上的疲劳感。50即使研究人员持有不同的看法，大多数研究人员都同意目标塑造行为的巨大力量。管理者应当确保他们设置的目标与公司的目标实际上是相一致的。

研究人员目前开始考察潜意识中的目标——也就是说，我们甚至没有意识到自己设置了目标。51一项研究要求被试者用打乱的词汇造句，并且句子的意思还要表示达到某种成就，而另一些被试者在造句的时候并不需要形成这样的意义，这样的研究方法旨在引导人们思考特定的目标。带有意义的造句就令人潜意识中有了冥冥的指引。这听上去并不像是对被试者进行了高度的操控，但是这组被试者在头脑风暴型任务中的表现远远好于另一组只需要实现简单目标的被试者。另一项研究得出了类似的结论，在这项研究活动中，一位女性赢得竞赛的图片指引了人们的潜意识，与造句的工作起到一样的效果。有意思的是，这些研究并没有发现有意识的目标与潜意识的目标具有相关性，这意味着有的时候我们受到目标的驱动却并没有意识到这一点。

贯彻目标设置理论

作为一个管理者，你应当如何将目标设置理论付诸实践呢？这往往取决于管理者或者领导者个人的方法。有一些管理者设立很高的绩效目标，这被通用电气称为“拓展目标”。一些CEO因为其设立高难度的目标而为人们所熟悉，例如宝洁的雷富礼（A.G.Lafley）和SAP AG的哈索·普拉特纳（Hasso Plattner）等。但是很多管理者根本不去设置目标。一项近期的调查发现，当询问员工他们的工作是否有明确清晰的目标时，只有很少的员工给出了肯定的回答。52

利用目标设置理论的一个更系统性的方式是采用目标管理计划。目标管理（management by objectives，MBO）在20世纪70年代是很受人们追捧的方法，并且一直沿用至今。目标管理强调，用参与的方法设置的目标往往是有形的、可检验、可测量的目标。如图7-3所示，组织的整体目标被分解为组织各个层级的明确目标（事业部、部门和个人层面）。但是，由于低层管理者也参与设置自己的目标，因此目标管理既是从下到上的过程也是从上到下的过程。目标设置的结果是联结了组织各个层级的目标层次结构。对于员工个体来说，目标管理能够为他们提供明确的个人绩效目标。

图7-3　目标的展开

目标管理计划通常有4个构成要素，它们分别是：明确的目标、参与式决策（其中包括目标设置）、明确的时间限制和绩效反馈。53目标管理计划的很多元素都符合目标设置理论。例如，为完成目标工作而设置明确的时间限制与目标设置理论强调目标明确是一致的。与此相似的是，我们先前注意到，在实现目标过程中，反馈是目标设置理论的关键元素。在目标管理计划和通用的目标设置理论之间唯一不一致之处是它们看待“参与”的态度是不同的：目标管理计划高度支持参与式目标管理，而目标设置理论却认为管理者为员工设立目标也同样是有效的。

7.3.4　自我效能理论

管理者会通过提高员工能够完成任务的自信（自我效能）来提高员工的激励程度。

自我效能（self-efficacy）（也被称为社会认知理论或社会学习理论）指个体是否相信自己有能力从事一项任务。54你的自我效能越高，你对自己能够成功的自信也就越强。因此，在逆境中，低自我效能的人很可能会降低努力的程度，甚至完全放弃努力，而高度自我效能的人则会更加努力，试图克服挑战。55自我效能可以塑造一个向上的螺旋趋势，令高度自我效能的人们更加投入到任务当中，而这种行为进而又提高了绩效，从而反过来增加了个人的自我效能。56自我效能随着时间而改变，这与创造性绩效所发生的改变是有相关性的。57此外，高度自我效能的个体在遇到负面反馈的时候好似也会增加努力和激励程度，而低自我效能的人可能会在遇到负面反馈的时候减少努力。58管理者应该如何帮助员工实现高度自我效能呢？答案是，可以利用将目标设置理论与自我效能理论相结合的方式。

目标设置理论与自我效能理论并不是竞争关系，而是互补关系。正如图7-4中所示，当管理者对员工设立困难的目标时，员工会产生高度自我效能，并且为自己的绩效设立高目标。这是为什么呢？对他人设立困难的目标能够体现出你对他们的信心。假设你了解到你的上司给你设置的目标比给你的同事设置的目标更高，你会怎样理解这件事？只要你并不感到有人特别对你鸡蛋里挑骨头，你可能会这样想“我猜测我的上司认为我比其他人做得更好”。这就令你从心理上感到自信（高度自我效能），因此你会为自己设置更高的目标，从而令你在工作场所之内和之外都有更好的表现。

图7-4　目标设定理论与自我效能理论的结合

资料来源：Based on E.A.Locke and G.P.Latham，"Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation：A 35-Year Odyssey，”American Psychologist，September 2002，pp.705-717．

提出自我效能理论的研究者艾伯特·班杜拉（Albert Bandura）还提出了提高自我效能的4种方法：59

（1）技巧熟练；

（2）替代模仿；

（3）言辞说服；

（4）精神激励。

在班杜拉看来，提高自我效能的最重要方法就是技巧熟练，也就是说对逐渐获得与该任务或工作相关的经验。如果你过去曾经成功完成过这项工作，那么你对未来能够成功完成这项工作的信心就会更高。

第二种方法就是替代模仿，或者说因为你曾经看到别人做过这项工作，因此对此更加自信。例如，如果你的朋友减肥成功，你就会认为自己也可以成功减肥。当你认为自己与被观察者很相似时，替代模仿的效果是最佳的。观看著名高尔夫球手老虎伍兹打出一记高难度高尔夫球不会令你认为自己也能作出同样的一击，但如果你看到一个和你一样蹩脚的球员成功作出一击，那么这就更有说服力。

第三种方法是言辞说服，即因为某人劝你相信你拥有成功所必需的技能，从而令你更具有自信。擅长激励的演讲者经常使用这一策略。

最后，班杜拉认为精神激励也能提高自我效能。精神上的刺激能令人达到一种精力充沛的状态，这能促使某人完成任务。一个精神兴奋起来的人能够做出更好的业绩。但如果一项任务需要稳定、低调的态度（例如仔细编辑手稿等），那么刺激反而可能会损害绩效。

管理者使用言辞说服手段是通过皮格马利翁效应或者嘉拉蒂效应（Galatea effect）实现的。皮格马利翁效应（Pygmalion effect）是一种自我实现的预言，即“信则灵”的道理。在一些研究中，研究者告诉教师，他们的学生智商很高，而事实上这些学生的智商是分散的，一些学生智商高，一些学生智商低，一些人处于中等。与皮格马利翁效应相一致的现象是，教师在自己认为更聪明的学生身上投入了更多的时间，给他们设置更具有挑战性的任务，对他们的期望很高，所有这些都导致这些学生具有更高的自我效能和更好的学习成绩。60这种策略也经常在工作场所中被人们应用。61如果水手被专家告知自己不会晕船，并且对此确信无疑，那么事实上其晕船的概率的确低了很多。62

自我效能理论对组织行为学有哪些启示呢？当然这个问题涉及如何将班杜拉所列举的自我效能来源应用到工作场所中。人们会实施培训计划，通过要求人们不断练习而提高自己的技巧，这种方法是利用了“技巧熟练”这条原理。事实上，实施培训之所以有效的原因是，它提高了自我效能。63高度自我效能的人也能够从培训计划中获得更多裨益，并且他们更有可能将培训的技能应用到工作当中。64

智力和人格并没有出现在班杜拉的列表中，但是它们的确能够增加自我效能。65智力高、富有责任心和情绪稳定的人，其拥有高度自我效能的可能性大大提高，甚至一些研究者认为自我效能的理论不如以往研究的结果更有意义。66他们认为它只不过是一个聪明人加上自信人格的副产品。虽然班杜拉强烈反对这种结论，但一切还需要更多的研究来验证到底哪种说法才是正确的。

7.3.5　公平理论与组织公平

简·皮尔森（Jane Pearson）是州立大学会计系去年的毕业生。在多次校园招聘的面试之后，她接受了一家顶级公共会计师事务所的职位，并被指派到公司在波士顿的办公室工作。简十分满意这份工作，认为这份工作具有挑战性：该公司是一家声望颇高的公司，她还能得到获得宝贵经验的好机会和去年州立大学会计系毕业生所能得到的最高月薪——4550美元。但简是班上最好的学生，她敢于发言而且显得更加成熟，因此她十分期待得到与此相配的薪水。

简加入到这家公司已经一年了。这份工作的确像她所期望的一样具有挑战性并且令人满意。她的上司对其表现非常满意。事实上，简刚刚还得到了每月200美元的加薪。然而，简的激励水平却在这几周里大大下降。原因是什么呢？她的上司刚刚从州立大学聘用了一位刚毕业的学生，这个学生并没有简的工作经验多，而月薪却足有4800美元，这比简现在的薪水还多50美元！简感到非常愤怒，甚至屡次谈到更换工作。

简的情况说明了公平性在激励中所起到的作用。员工会将自己从工作中所得到的东西（例如薪酬水平、升职和认可）与自己的投入（努力、经验、教育、能力）相联系，然后与相关的人比较其“产出/投入”比率。这种关系可以在图7-5中展示出来。如果我们发现我们的比率与“可比相关者”的比率相等，那么这就昭示着公平，即我们会感知当前的状况是公平和正义的。当我们发现比率不相等时，我们会感到自己得到的奖酬少于应得的数量，这种不公平造成的紧张感会导致愤怒感，当我们认为自己得到的奖酬多于应得的量，紧张感会导致负罪感。亚当斯（J.Stacy Adams）曾经提出，这种负面的紧张感会令人产生修正这种状态的动机。67

图7-5　公平理论

注：这里o/l代表员工，o/lR代表相关的其他人。

员工选择与之比较的对象更增加了公平理论（equity theory）的复杂程度。68一共存在4种可比对象。

（1）自我内部比较（self-inside），该员工在当前组织内部其他岗位的经历。

（2）自我外部比较（self-outside），该员工在当前组织外部其他情景或岗位的经历。

（3）他人内部比较（other-inside），在当前组织中的另一员工或者一群个体。

（4）他人外部比较（other-outside），在当前组织外部的另一员工或一群个体。

员工可能会将自己与朋友、邻居、同事或其他组织的合作者相对比，或者将自己当前的工作与过去的工作相对比。员工选择哪位参照者受到他对此人信息掌握程度的影响，也会受到参照者本人魅力的影响。性别、任期长度、在组织中的层级以及教育和专业水平等因素是4个调节变量。69

根据这个理论，感知到不公平的员工会选择以下6种行为。70

（1）改变投入（如果薪水不够就减少努力，如果薪水过高就增加努力）；

（2）改变产出（获得计件工资的员工可以大量生产低质量的产品来提高薪水）；

（3）扭曲自我认知（“我过去曾认为我的工作速度很一般，但是现在我意识到我比其他人更努力”）；

（4）扭曲对他人的认知（“麦克的工作不如我以为的那样理想”）；

（5）重新选择参照者（“我可能不如姐夫挣钱更多，但我比爸爸在我这个年纪时挣钱多出很多”）；

（6）退出（辞职不干）。

这些说法中有几个已经得到了事实证明，但也有一些没有足够的证据。71首先，由于薪酬过高而导致的不公平在大多数工作场所中并不能对行为产生显著的影响。显然，人们对薪酬过高这种不公平的容忍程度或者借口要远远高于薪酬过低所产生的不公平，或者更倾向于对前者提出合理的解释。一个理论如果有一半不成立（人们对薪酬过高如何反应），这对该理论来说是具有破坏性的事实。其次，并非所有人对公平与否都很敏感。72有一小部分人甚至更喜欢自己的“产出/投入比”相对于参照者来说更少。使用公平理论做出的预测可能对于这些“温顺类型的人”来说并不精确。

最后一点是，近期的研究已经将公平这一意义进行了扩展。73以往，公平理论一直关注分配公平（distributive justice），即员工感知个体之间的奖酬如何分配与分配多少是否公平。但我们看待公平的方式越来越转向组织公平（organizational justice），即对工作场所中是否公平的更广泛感知。如果员工相信自己所得到的成果或者其分配方式是公平的，就会感知到整个组织是公平的。换句话说，公平或公正可以是主观的感知。一个人认为不公平的事物，另一个人可能会认为是非常合适的。总的来说，人们会认为对自己有利的分配方式或者程序是公平的。74

我们在上文中讨论过的关于公平理论的大部分研究都提出了一种相当理性和量化的方式去估计什么是公平或者不公平。但是很少有人真正会对自己的投入和他人的产出进行数学计算。相反，在对组织如何对待自己和对待他人做比较时，人们会凭感觉和情绪反应来判断组织的分配方式是否公平，而且人们的反应通常也是情绪化的。75我们的讨论也集中在人们对不公平的待遇会作出怎样的反应上。然而，人们也会对他人所遭遇的不公平作出情绪反应，这也会令他们采取报复性的行动。76

除去关注对公平的感知，组织正义的另外一个关键元素是公平的多维观。我们实际得到的奖酬与我们所认为应该得到的奖酬之间的关系（分配公平）显然是重要的。但是，根据研究者的发现，通过什么方式分配也是同样重要的。因此，图7-6中的组织公平模型中包括了程序公平（procedural justice），即人们感知到用来决定奖酬分配的程序是否公平。程序公平的两个关键元素是“过程控制”和“解释”。过程控制指的是对决策者提出你所希望得到的结果；解释指的是管理层对结果所给出的明确的原因。因此，只有当员工感到他们对结果有所控制、并且可以得到对结果的合理解释时，他们才会认为程序是公平的。同样重要的是，管理者的决策必须具有一致性（对不同的人一致、做事前后一致）、不偏不倚、根据准确的信息做决策并且能够经得起人们的质询。77

为了促进工作场所中的公平性，管理者应当考虑将做出分配决策这一过程的信息予以公开。当结果可能会被部分或所有员工认为不公平时，公平和公开的程序就显得特别重要。

当现实中缺乏分配公平时，程序公平就显得更重要一些。这也是合理的。如果我们没有得到希望得到的东西，我们就会更关注原因是什么。如果你的上司把一个舒服的办公室给了你的同事而没有给你，你会更加关注上司为何这样对待你，甚至于忽略你是否得到那间办公室这个问题。事后解释对处理这样的情况是有利的（例如“我知道这样做不好，我的确想要给你那间办公室，但这个决定不是我做的”）；而辩解的做法则不利（例如“我决定将办公室给萨姆，但得到这间办公室其实并不是什么大事”）。78

互动公平（interaction justice），指的是个体感知自己被尊重和关心的程度。当人们受到不公平的待遇时（至少他们自己这样认为），他们会进行反击（例如辱骂主管等）。79因为人们将“互动公平”或“互动不公平”的感知与信息传达者本人紧密联系在一起，我们认为感知到的不公平与我们的主管有很密切的关系。一般来说，也有证据支持这一结论。80

图7-6　组织公平模型

在这三种公平的形式之中，分配公平与组织承诺和员工对薪酬的满意度有着最强的关系。程序公平与工作满意度、员工信任、辞职、工作绩效和组织公民行为的关系最强。互动公平还缺乏足够的证据支持。81

公平理论在美国得到了很多人的支持，这是因为美国风格的奖酬制度往往假设员工对奖酬分配制度高度敏感。在美国，公平意味着将薪水与绩效捆绑在一起。然而，在集体主义文化下，员工却希望奖酬能够同时反映自己的需求和绩效。82其他研究显示，投入和产出在不同的文化当中有着不同的价值。83一些文化强调个人地位优于个体成就，并以社会地位作为分配资源的依据。物质主义文化更倾向于将现金报酬和奖酬视作工作所得中最有意义的内容；而关系型文化却将社会奖酬和社会地位视为工作中最重要的结果。国际化的管理者应当考虑每个员工群体的文化偏好，再决定不同情境下到底什么才是真正的“公平”。

研究显示，由于管理者希望确保员工顺从、维护自己的正面形象并且保持工作环境中的公平性，所以他们有动机促进员工对公平性的感知。84为了增强人们对公平的感知，这些管理者应该意识到，当他们需要传达坏消息时，员工对程序不公平尤其敏感（也就是说，当分配公平较低时）。如果员工感到自己受到了不公平的待遇，应当给他们机会去表达自己的挫折感，这种做法经过证明是可以降低其报复欲望的。85有一项综合分析的证据显示，在个人主义和集体主义文化下，人们都认为公平分配奖酬（最高效的工人得到最高的奖酬）比等额划分（不论绩效如何，每个人得到的都一样）更好。86在不同的国家中，程序正义的基本原理是相同的，并且受到人们的认可。世界上所有的工人都希望奖酬能够基于绩效和技能，而不是基于资历。87因此，公开分享奖酬分配决策是如何制定的信息、遵循一致的不偏不倚的程序、采用类似的做法从而增强程序正义，这些都是非常重要的。而且，当谈到人们感知的不公平现象时，管理者应该关注如何对问题的根源采取行动。

7.3.6　期望理论

当前，维克托·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论（expectancy theory）是最广为人们所接受的激励理论之一。88固然该理论也不乏批评者，但大多数证据都支持这一理论。89

期望理论认为，按照某种特定方式行动的动机强弱取决于我们对特定结果的期待和它的吸引力。在大多数实践中，如果员工认为付出高度努力能够带来好的绩效评估结果，那么他们就有动机这样做，而好的绩效评估结果能够带来加薪或内在奖酬等组织奖酬，而这些奖酬能够满足员工的个人目标。因此，该理论主要关注三对关系（参照图7-7）。

图7-7　期望理论

（1）努力-绩效关系（effort-performance relationship）。个体认为通过一定程度的努力会带来一定绩效的可能性。

（2）绩效-奖酬关系（performance-reward relationship）。个体相信一定水平的绩效会带来所希望的奖酬的程度。

（3）奖酬-个人目标关系（rewards-personal goals relationship）。组织奖酬满足个体个人目标或需求的程度以及这些可能的奖酬的吸引力。90

期望理论能够有助于解释为何很多工人在工作中的激励程度不高，只是得过且过地拿着最低的薪水。我们将该理论的三对关系改成一些员工回答的问题，如果要优化他们的激励程度，他们的答案应该都是肯定的。

首先，如果我投入最大的努力，是否能在绩效评估中得到认可？对很多员工来说，答案是否定的。这是为什么呢？可能因为他们的技能并不娴熟，也就是说不论他们多么努力，都不可能成为绩效最优者。组织的绩效评估制度可能被设计成重点评估非绩效因素，例如忠诚度、主动性或者勇气，这意味着更多的努力并不一定会带来更好的绩效评估结果。另一种可能性是，一些员工可能错误地认为上司不喜欢他们。因此，他们认定不论自己是否努力，绩效评估都不会显得自己优秀。这些例子都显示，激励程度低的一个可能的原因是员工相信不论自己付出多大努力，他们得到好的绩效评估结果的可能性都很低。

其次，如果我得到了好的绩效评估结果，会否带来组织奖酬？很多组织对绩效之外的因素设置奖酬。如果薪酬是论资排辈、顺从程度或者逢迎上司的话，那么员工可能会认为绩效-奖酬关系很微弱，并且令人缺乏激情。

最后，如果我得到了奖酬，这些奖酬对我来说是否具有吸引力？有可能员工努力工作是为了得到晋升，但他们却得到了加薪。也有可能员工想要一份更有意思和挑战性的工作，结果却只得到了上司几句话的称赞。遗憾的是，很多管理者的权力仅限于他们能够分配的奖酬，这令量体裁衣地分配奖酬变得非常困难。还有一些管理者错误地认为所有员工的愿望都是相同的，因此忽略了对奖酬作出区分的做法对激励产生的效果。不论是哪种情况，员工的激励程度都不会达到最好的状态。

股票分析师是期望理论起作用的一个生动的例子。他们的职业是预测股价，他们对买入、卖出或者持仓的建议决定了他们是否能够保有这份工作。但一切不是那么简单。分析师很少对某些股票作出应当出售的评价，而市场是稳定的，即一半股票在下跌，另一半股票在上涨。期待理论对此作出的解释是，对一个公司的股票作出卖出建议的分析师必须在因为评价准确而得到的利益与激怒该公司所冒的风险两者之间找到平衡。这样做的风险是很大的！其中包括遭到公众的非难、专业人员的排斥和遭到信息封锁等。当分析师对一只股票作出应当购买的评价时，他们就不会面临这样的抉择，原因很明显，公司很愿意他们推荐投资者购买自己的股票。因此，整个激励结构意味着买入评价所带来的预期结果要好于卖出评价的预期结果，因此买入评价要远远多于卖出评价。91

期望理论是否有效？一些批评家认为该理论的作用非常有限，只有当个体能够清晰地感知到“努力-绩效关系”和“绩效-奖酬关系”时才更有效。92因为几乎没有人能够感知到这些联系，因此该理论有一些理想化。如果组织实际上真的根据绩效对个体给出奖酬而并非根据论资排辈、努力、技能好坏或工作难度等标准，那么期望理论可能就会更有效。然而，这样的批评不仅没有推翻该理论，反而解释了为何相当一大部分劳动者对工作都不太投入的原因。

本章小结和对管理者的启示

本章中的一些理论在预测力上有所不同。在这里，我们将：①回顾最有权威的激励理论，辨明它们对解释离职率、生产率和其他工作成果的意义；并且②评价每个理论的预测能力。93

● 需求理论　马斯洛的需求层次论、麦克利兰需要论和双因素理论都关注需求。三者都没有广泛的证据支持。虽然麦克利兰理论的证据最多，但这些证据主要支持的是成就和工作效率之间的关系。总的来说，需求理论并不能对激励程度作出非常有效的解释。

● 自我决定论和认知评价理论　随着人们对奖酬对激励产生效果所进行研究的不断累积，人们越来越清楚地认识到，外在的奖酬如果被视为胁迫的话，可能会降低激励程度。如果外在奖酬的意义在于认可员工的能力与和绩效的关系，那么外在奖酬就能够提高激励水平。

● 目标设置理论　清晰而有难度的目标能够带来员工更高的工作效率，这支持了目标设置理论对这个因变量的解释程度。然而，该理论并没有涉及缺勤、离职或工作满意度等问题。

● 公平理论/组织公平　公平理论涉及了工作效率、满意度、缺勤和离职率等变量。然而，它最重要的意义在于对组织公平这一问题的研究提供了最初的灵感，而组织公平的问题拥有更多的文献支持。

● 期望理论　期望理论是对例如员工工作效率、缺勤和离职等绩效变量的强有力解释。但它却事先假设员工在决策上面几乎不受偏见、信息不完整等因素限制，而这一点局限了它的应用性。期望理论还是有一定效度的，因为人们在做很多行为之前都会思考预期的结果。

第8章　激励：从概念到应用

通过本章的学习，你应该能够：

● 说明工作特征模型并评价它如何通过改变工作环境而激励员工；

● 比较工作再设计的主要实现方式；

● 给出一些员工参与的方法并且解释它们是如何激励员工的；

● 解释各种浮动工资方案是如何激励员工的；

● 说明灵活的福利制度如何将福利转化为激励；

● 说明内部奖酬有怎样的激励作用。

在上一章中，我们主要讨论了一些关于激励的理论。我们将在本章中开始把这些理论应用到实际工作当中，例如“员工参与”和“技能工资”等。我们将这些内容单独列为一章的原因是，理解某个特定的理论是一回事，而观察理论如何被管理者应用到管理实践中完全是另外一回事。

8.1　通过改变工作环境的本质激励员工

关于工作激励方面的研究已经开始越来越关注将激励的概念与工作结构的变革两者联系起来的方法。对工作设计（job design）的研究显示，工作中某些元素的组合方式能够提高或降低员工的努力程度，也揭示出了这些元素到底由哪些构成。我们首先介绍工作特征模型，然后讨论工作再设计的一些方法。最后，我们将探讨一些新的工作安排方式。

8.1.1　工作特征模型

工作特征模型（job characteristics model，JCM）是由J.理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）和格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出的，他们认为我们可以用5种核心的工作维度对任何工作加以描述。1

1.技能多样性

技能多样性（skill variety）指的是一项工作要求各种不同的活动才能完成，因此员工要使用多种不同的技巧和能力。例如，修理车库的老板或者管理员的工作包括修理电气设备、重新组装引擎、修理车身、与客户交流等能力，因此在技能多样性上的要求就很高。而每小时8美元的油漆工在这个维度上的要求就很低。

2.任务完整性

任务完整性（task identity）指的是一项工作要求完成一整项界限清晰的任务。一个设计家具的木工需要选择木料、组装并且完成家具制作的工作，可以说这种工作具有较高的任务完整性。这个维度上得分较低的工作是，例如操作一个工厂的车床，却只生产桌子腿这一种产品。

3.任务重要性

任务重要性（task significance）指的是一项工作对其他人的生活或工作造成的影响。例如在医院加护病房应付病人各种需求的护士，其工作就有着高度的任务重要性。而在医院扫地的工作就不太具有任务重要性。

虽然个体之间存在差异，但大多数人对工作内在的特征都有一定认同，工作特征模型能够很好地归纳工作内在的特征应该如何修改才能令工作更有趣味，并且对员工有内在的激励作用。

4.自主性

自主性（autonomy）指的是一项工作给予员工的自由度、独立度和安排工作或决定工作程序的自主性。一个销售人员每天自行安排工作，并且不需监督就能够自己选择对每一位客人的最有效的销售手段，这种工作就是高度自主的工作。如果一个销售员每天被分派特定的销售任务，并被要求对每一位潜在顾客都按照标准的销售说辞进行销售，那么工作自主性就很低。

5.反馈

反馈（feedback）指的是执行工作活动时所产生的绩效界定的直接和清晰程度。组装iPad并且测试它们是否能够良好地运行，这是具有高度反馈的工作。在工厂中由工人组装iPad，而由质量控制员进行测试和调试，那么这些工人就不会得到高度反馈。

图8-1显示的是工作特征模型（JCM）。请注意，第一列的3个维度，即技能多样性、任务完整性和任务重要性，三者组合起来能够形成一个有意义的工作岗位，令该岗位的员工感到自己具有重要性、有价值并且这项工作值得去干。也要注意，高度自主性的工作会让员工感到自己对工作结果承担个人责任。如果工作能够提供反馈信息，那么员工会清楚地知道他们的表现如何。从激励的角度来看，工作特征模型提出，个体在了解（知晓结果）自己个人（体验到责任）在自己关心的（体验到意义）任务上做出了优异的成绩时，就会感到内在的奖酬。2这三种心理状态越是齐全，员工的激励、绩效和满意水平就会越高，而缺勤和离职的可能性就会越低。正如图8-1中所显示的，拥有高度个人成长需求的个体在其工作内容比较丰富时会体验到关键的心理状态，并且比起那些成长需求要求不高的人来说，前者可能会用更加积极的心态去回应。

图8-1　工作特征模型

资料来源：J.R.Hackman and G.R.Oldham，Work Redesign（Upper Saddle River，NJ：Pearson Education）pp.78-80，1980.Adapted by permission of Pearson Education，Inc.，Upper Saddle River，New Jersey.

有很多证据都支持工作特征模型，由多样性、完整性、重要性、自主性和反馈组成的这一套工作特征的确能够带来更高和更令人满意的工作绩效。3但是显然，我们可以只通过增加一种特征而提高激励程度，而不用把这个多因素的复杂公式都用上。4请思考一下你自己的工作：你是否有机会去完成不同的任务，还是每日的工作都没有差别？你是否能够独立地完成工作，还是总需要主管或者同事的监督？你的答案对你的工作激励程度有怎样的意义？

工作特征模型在不同文化背景下的研究测试是存在的，但是这些研究结果却并不具有一致性。一项研究结论认为当员工具有“他人导向”特点的时候（关心工作中其他人的福利），那么工作的内在特征与员工的工作满意度之间的联系就较弱。工作特征模型实际上相当具有个人主义色彩（考虑员工和工作之间的关系），这个事实说明，工作内容丰富化的策略可能在个人主义文化下（例如美国）比在集体主义文化下更有效。5然而，另一项研究却指出，工作内在特征对美国、日本和匈牙利籍的员工来说都同样能够预测工作满意度。6

8.1.2　工作如何再设计

“每天的工作都周而复始，”弗兰克·吉尔这样说道，“站在生产线旁边，等待仪表板移动到特定的位置，把它拿下来，放到由流水线传送过来的‘自由者牌’吉普车上，然后用束线绑好。我每天8个小时都在不断重复这样的劳动。我才不管他们支付我每小时24美元的高工资呢，我都要疯了。我从事这项工作已经有1年半了。最后，我只得和我的妻子说，我不会在后半辈子都干这种工作。我的大脑在吉普生产线上都要变成浆糊了。因此我辞职了，现在我在一家印刷厂工作，每小时的薪水还不到15美元。但是我要告诉你，我的工作非常有意思。工作内容总在变化，我不断学到新的知识，这项工作让我感到非常有挑战性！我每天早上都希望去上班。”

弗兰克·吉尔在吉普生产工厂的重复性劳动缺乏多样性和自主性，因此激励程度低。相反，他在印刷厂的工作令人感到充满挑战并且有意义。我们看一看有哪些方法能将工作特征模型付诸实践，从而让工作内容变得更加有意义。

1.轮岗

如果员工因为日常过于重复的劳动而感到厌烦，一种解决方式就是轮岗（job rotation），即周期性地让员工调离一项任务，从事相同组织层级中要求有相似技能的另一项任务（也称为交叉培训（cross training））。很多制造型公司都采用了轮岗的方法来提高工作的灵活度，从而避免裁员。7锠钢精密科技股份有限公司是一家坐落于美国印第安纳州的定制机械制造厂商，公司培训员工操作公司所有的机器设备，这样他们就能够根据需要随时调任来应付客人的订单。虽然轮岗通常被认为是装配流水线上和制造业员工经常见到的活动，但是很多其他组织也为新聘任的经理安排工作轮岗，这样可以帮助他们从整体角度了解公司。8在新加坡航空公司，售票员可以承担行李管理员的工作。大量进行轮岗是新加坡航空公司成为世界上顶级航空公司并被认为是优秀雇主的一个重要原因。

轮岗的优点在于，它能降低员工的厌烦心理，激励员工，并且帮助员工更好地理解自己的工作对组织做出了怎样的贡献。还有一个间接的好处是，拥有广泛技能的员工能够令管理层在安排工作、适应变化、安排空缺等方面更有灵活度。9取自意大利、英国和土耳其等国家的证据也的确表明工作轮岗与制造业的组织绩效得到提高有关。10然而，轮岗并非没有缺点。培训成本会上升，将已经熟悉原先岗位的员工调至新岗位时会降低工作效率，而他们在原先的岗位上刚刚熟能生巧。当工作团队成员必须接受新员工时，轮岗也会对工作带来干扰。而且，主管也必须花更多时间回答员工的问题并且监督重新调职的员工的工作等。

2.丰富工作内容

丰富工作内容（job enrichment）指的是通过提高员工在计划、执行和评估等工作方面的控制力而对工作内容进行了扩展。具有丰富内容的工作，其任务结构能够令员工完整地执行工作活动，提高员工的自由度和自主性，增强他们的责任感并且对个体提供反馈，这样他们就能够评估并纠正自己的表现。11

管理者如何丰富员工的工作内容？图8-2在工作特征模型的基础之上为我们提供了一些指导原则。任务组合是指将碎片式的任务结合到一起，形成一个新的大型工作模块。形成自然工作单元指的是令员工的任务成为可识别的有意义的整体。建立客户关系能够提高员工及顾客（可以是组织内部顾客和组织外部顾客）之间的直接联系。纵向扩展工作内容能够将以往只有管理层才拥有的责任和控制权授予给员工。开启反馈渠道能够令员工了解他们工作的效果如何，以及他们的绩效是有所提高、有所退步还是保持不变。

图8-1　工作特征模型

资料来源：J.R.Hackman and G.R.Oldham，Work Redesign（Upper Saddle River，NJ：Pearson Education）pp.78-80，1980.Adapted by permission of Pearson Education，Inc.，Upper Saddle River，New Jersey.

有很多证据都支持工作特征模型，由多样性、完整性、重要性、自主性和反馈组成的这一套工作特征的确能够带来更高和更令人满意的工作绩效。3但是显然，我们可以只通过增加一种特征而提高激励程度，而不用把这个多因素的复杂公式都用上。4请思考一下你自己的工作：你是否有机会去完成不同的任务，还是每日的工作都没有差别？你是否能够独立地完成工作，还是总需要主管或者同事的监督？你的答案对你的工作激励程度有怎样的意义？

工作特征模型在不同文化背景下的研究测试是存在的，但是这些研究结果却并不具有一致性。一项研究结论认为当员工具有“他人导向”特点的时候（关心工作中其他人的福利），那么工作的内在特征与员工的工作满意度之间的联系就较弱。工作特征模型实际上相当具有个人主义色彩（考虑员工和工作之间的关系），这个事实说明，工作内容丰富化的策略可能在个人主义文化下（例如美国）比在集体主义文化下更有效。5然而，另一项研究却指出，工作内在特征对美国、日本和匈牙利籍的员工来说都同样能够预测工作满意度。6

8.1.2　工作如何再设计

“每天的工作都周而复始，”弗兰克·吉尔这样说道，“站在生产线旁边，等待仪表板移动到特定的位置，把它拿下来，放到由流水线传送过来的‘自由者牌’吉普车上，然后用束线绑好。我每天8个小时都在不断重复这样的劳动。我才不管他们支付我每小时24美元的高工资呢，我都要疯了。我从事这项工作已经有1年半了。最后，我只得和我的妻子说，我不会在后半辈子都干这种工作。我的大脑在吉普生产线上都要变成浆糊了。因此我辞职了，现在我在一家印刷厂工作，每小时的薪水还不到15美元。但是我要告诉你，我的工作非常有意思。工作内容总在变化，我不断学到新的知识，这项工作让我感到非常有挑战性！我每天早上都希望去上班。”

弗兰克·吉尔在吉普生产工厂的重复性劳动缺乏多样性和自主性，因此激励程度低。相反，他在印刷厂的工作令人感到充满挑战并且有意义。我们看一看有哪些方法能将工作特征模型付诸实践，从而让工作内容变得更加有意义。

1.轮岗

如果员工因为日常过于重复的劳动而感到厌烦，一种解决方式就是轮岗（job rotation），即周期性地让员工调离一项任务，从事相同组织层级中要求有相似技能的另一项任务（也称为交叉培训（cross training））。很多制造型公司都采用了轮岗的方法来提高工作的灵活度，从而避免裁员。7锠钢精密科技股份有限公司是一家坐落于美国印第安纳州的定制机械制造厂商，公司培训员工操作公司所有的机器设备，这样他们就能够根据需要随时调任来应付客人的订单。虽然轮岗通常被认为是装配流水线上和制造业员工经常见到的活动，但是很多其他组织也为新聘任的经理安排工作轮岗，这样可以帮助他们从整体角度了解公司。8在新加坡航空公司，售票员可以承担行李管理员的工作。大量进行轮岗是新加坡航空公司成为世界上顶级航空公司并被认为是优秀雇主的一个重要原因。

轮岗的优点在于，它能降低员工的厌烦心理，激励员工，并且帮助员工更好地理解自己的工作对组织做出了怎样的贡献。还有一个间接的好处是，拥有广泛技能的员工能够令管理层在安排工作、适应变化、安排空缺等方面更有灵活度。9取自意大利、英国和土耳其等国家的证据也的确表明工作轮岗与制造业的组织绩效得到提高有关。10然而，轮岗并非没有缺点。培训成本会上升，将已经熟悉原先岗位的员工调至新岗位时会降低工作效率，而他们在原先的岗位上刚刚熟能生巧。当工作团队成员必须接受新员工时，轮岗也会对工作带来干扰。而且，主管也必须花更多时间回答员工的问题并且监督重新调职的员工的工作等。

2.丰富工作内容

丰富工作内容（job enrichment）指的是通过提高员工在计划、执行和评估等工作方面的控制力而对工作内容进行了扩展。具有丰富内容的工作，其任务结构能够令员工完整地执行工作活动，提高员工的自由度和自主性，增强他们的责任感并且对个体提供反馈，这样他们就能够评估并纠正自己的表现。11

管理者如何丰富员工的工作内容？图8-2在工作特征模型的基础之上为我们提供了一些指导原则。任务组合是指将碎片式的任务结合到一起，形成一个新的大型工作模块。形成自然工作单元指的是令员工的任务成为可识别的有意义的整体。建立客户关系能够提高员工及顾客（可以是组织内部顾客和组织外部顾客）之间的直接联系。纵向扩展工作内容能够将以往只有管理层才拥有的责任和控制权授予给员工。开启反馈渠道能够令员工了解他们工作的效果如何，以及他们的绩效是有所提高、有所退步还是保持不变。

弹性工作制越来越受到人们的欢迎，根据美国劳工统计局的数据，大约26%的职业母亲从事能够提供灵活时间安排的工作，这个数据在1991年时只有14%。17而且，这种现象不仅仅在美国存在。例如在德国，有29%的公司采用了弹性工作制，这种做法在日本也逐渐被人们所广泛采用。18

人们认为弹性工作制能够带来很多好处，例如降低缺勤率、提高工作效率、降低加班费用、改善员工与管理层的关系、缓解工作场所周边的交通堵塞、根除上班迟到现象、增强员工的自主性和责任感，这些都能够提高员工的工作满意度。19那么，弹性工作制到底有哪些事实效果的佐证呢？

大多数绩效研究证据都支持弹性工作制。它倾向于减少缺勤率并能经常提高工作效率。20这可能有几方面的原因。员工能够根据自己个人的需要来安排工作时间，这样能够减少工作迟到和缺勤现象，他们也能选择在自己工作效率最高的时间内工作。弹性工作制还能够帮助员工平衡工作和家庭生活，而这是评判在一家公司是不是“家庭友好型公司”时最广为接受的标准。

弹性工作制的最主要缺点是，它并不适用于所有的工作岗位。它仅适用于员工并不经常接触外界人员的事务性岗位。对于接待员、零售商店的销售员或者那些需要员工在某个确定的时间段一直守在办公桌前的岗位来说，弹性工作制并不是一个恰当的选择。而那些有强烈意愿将工作和生活分开的人们似乎并不倾向于利用灵活工作制所提供的便利。21总的来说，雇主公司需要同时考虑工作性质和员工特点才能决定是否采用弹性工作制。

2.工作分担制

工作分担制（job sharing）指的是2～3个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作。一个人可能从上午8：00工作到12：00，而另一个人从下午1：00工作到5：00，或者他们可能都工作一整天，但两人互相轮换。例如福特汽车公司的顶级工程师朱莉·莱文（Julie Levine）和朱莉·罗科（Julie Rocco）两人制订了一个工作分担的计划，两个人都可以拥有充足的时间与家人共同度过，她们也共同努力承担这样一项时间密集型工作——重新设计Explorer型号的汽车。一般来说，她们两人中会有一个人从下午稍晚些的时候一直工作到晚上，而另一个人在上午的时间段工作。她们两人都认为这个计划进行得很顺利，而难的是这种工作配对关系的成功需要投入大量的时间和准备工作。22

现在约有19%的大型组织采取了工作分担制。23工作分担制没有被广泛采用的原因是，很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作，而且从历史上看，对那些不能对工作和雇主作出完全承诺的个体，人们普遍持负面看法。

工作分担制能够为组织的一个岗位带来两个人的才智。一个银行经理负责管理两个分担工作的下属，他认为，工作分担制能够“发挥两个人的才智却只需要支付一个人工资”。24它还能够吸引具有高级技能的人才，例如抚养孩子和供养退休老人的女性可能无法全职工作。25很多日本公司都逐渐重视工作分担制，但却是出于不同的原因。26因为日本管理者很少解雇员工，工作分担制就成了在人员过多的情况下避免解雇员工的人道主义解决方案。

从员工的角度来看，工作分担制能够让工作灵活一些，提高激励和满意度，在每周40个小时的工作时间无法被接受的情况下提供新的选择。但是，从管理层的角度来看，工作分担制最大的缺点是很难找到可以做搭档的员工并成功协调其中的复杂问题。27

3.远程办公

远程办公可能对于大多数人来说都是理想的选择，例如不需要每日反复上下班、灵活的工作时间、穿着随意、不必受到同事的打扰等。这被称为远程办公（telecommuting），它指的是通过电脑连接公司的办公室网络，每周至少在家工作两天。28（一个很相近的术语是虚拟办公室，它指的是在家工作的时间相对更久。）

据美国人口调查局估计，1999～2005年，在家工作的自由职业者数量上升了25%，而被公司聘用却只在家工作的雇员数量上升了20%。29一项近期针对多于5000名人力资源从业者的调查发现，大约35%的公司都允许员工有一些远程工作的机会，21%的公司甚至允许员工全日制远程办公。30一些著名的公司积极推行远程办公，其中包括美国电话电报公司、IBM、美国运通、太阳微系统公司以及一些美国政府部门。31

哪些工作岗位适合远程办公呢？这样的工作分为三种：一般性信息处理岗位、活动执行的工作岗位以及一些专业或和知识相关的岗位。32大多数时间在电脑前工作的作家、律师、分析师和员工，或者大多数时间在电话前工作的电话营销人员、客户服务代表、票务预订代表以及产品支持专家等都适合远程办公。这些远程办公的人员可以通过家庭电脑获取信息，就像在办公室工作一样。

远程办公还有一些潜在的优点，包括可以选择的员工范围增大、工作产出更高、员工离职率更低、士气更高、节约了工位空间等。远程办公与主管给予的绩效评估有着正向的关系，然而远程办公会降低离职率至今还没有得到研究证据的支持。33对于管理层来说，远程办公的主要缺点是缺乏对员工的直接监管。而当今团队工作盛行，远程办公可能会令团队工作更难以协调，也可能降低组织中的“知识转移”效率。34从员工的角度来看，远程办公能够提供相当大的工作灵活性，但是得到这个便利条件并非没有任何成本。35对于那些有着强烈社交需求的员工来说，远程办公会增加他们的孤独感，从而降低工作满意度。所有的远程办公者都容易进入一种心不在焉的状态。36不在办公桌前的员工、在会议中缺席的员工以及那些不能每日分享信息和互动的员工在升职加薪方面都会处于不利地位。

8.1.4　工作中的社会和物理环境

罗宾和克里斯两人几年前大学毕业，主攻初等教育师范专业。他们在不同的校区中担任了一年级教师的职位。罗宾一上任就遇到了一些棘手的难题，学校里一些老员工对于他的到来充满敌意，校长和老师之间关系紧张，学生也不爱学习。克里斯则恰好相反，同事非常欢迎他的到来，学生热爱学习，校长也非常支持他的工作。可以料到，在第1年的工作结束时，克里斯的教学成果比罗宾好得多。

工作特征模型告诉我们，当工作本质上很吸引人时，大多数员工都会受到激励并且感到满意。然而，如果你感到无法融入同事关系，就算工作特征再有趣也无法保证你感到满意，而良好的社交关系也有可能让最令人厌烦和繁重的工作变得有意义。研究显示，社会环境和工作环境与工作设计的其他因素同样重要。37例如轮岗制、员工授权、员工参与决策等公司制度对工作效率都有正面的作用，可能有一部分原因就是这些制度鼓励了大家的沟通和积极的社交环境。

一些提高工作绩效的社交活动包括互助、社会支持以及业余时间的联系等。社会互动与积极的情绪有着较强的相关性，它能令员工更好地阐明自身的工作角色以及他们应该如何表现。社会支持能够令员工更好地获得同事的帮助。积极的社会关系能够带来积极的反馈，并形成员工互助的良性循环。

工作环境也有可能影响员工的满意度。闷热、吵闹和危险的工作环境不如具有室温控制、相对安静和安全的工作环境令人感到满意。这就是为何大多数人宁可在咖啡店工作，也不愿意去金属铸造厂工作。这些物理环境令员工感到身体不适，因此往往会导致低满意度。

如果想要评估为何员工没有展示出最佳的工作状态，你需要考察工作环境是否对工作状态有帮助。员工是否能得到必需的工具、器械、材料和供给品？员工是否处在有利的工作环境下？同事之间是否能互相帮助？工作规定和程序是否有利于工作？员工是否能得到足够的信息来做决策？工作时间是否足够？请考察这些问题，如果条件不具备，绩效就无法提高。

8.2　员工参与

员工参与（employee involvement）指的是一种参与性过程，利用员工的知识和能力来提高他们对组织成功的承诺度。其隐含的逻辑是：通过允许员工参与决策过程而增加他们的自主性和对自己职业生涯的掌控。这样做会令员工的积极性更高、对组织更忠诚、工作效率更高并且对工作更满意。38

员工参与计划在不同国家表现为不同的形式。39一项研究涵盖了4个国家（其中包括美国和印度），确认了员工参与的操作方法必须反映当地文化，这是很重要的一点。40虽然美国的员工很容易接受员工参与的计划，而印度的管理层试图对员工授权但却得到了员工负面的评价。这种反应与印度的高度权力距离文化相一致，这种文化特点更倾向于接受并期待人们持有权力的差异。与该研究类似的是，持有传统中国价值观的中国工人直观上并没有从参与决策的过程中受益，但是相对来说那些对传统文化并不那么坚持的人们却对此感到更满意，并且在参与式管理下得到更高的绩效评估结果。41

8.2.1　员工参与方案的案例

在这一部分我们详细讨论员工参与的两种形式：参与式管理和代表参与。

1.参与式管理

所有参与式管理（participative management）实践共同而显著的特征是采用共同决策的方式，也就是下级在很大程度上分享其直接主管的决策权。参与式管理有时被推崇为解决士气低落和工作效率低下等问题的灵丹妙药。但是它起作用的前提条件是，员工参与的问题必须与其切身利益有关，这样他们才有动机参与，而且员工必须具备为决策做贡献的知识和能力，参与各方必须存在互信和自信。42

关于“参与-绩效”两个变量之间关系的研究结果是不一致的。43采用了参与式管理的组织的确能够得到更好的股票收益、员工离职率更低、工作效率更高，但这些影响结果却并不显著。44有人对这项研究的个人层面做过一些仔细的研究回顾，结果发现参与式管理往往只对一些变量有轻微的影响，这些变量包括员工工作效率、激励程度和工作满意度等。当然，这并不意味着参与式管理一无是处，然而，参与式管理的确并不是一个提高员工绩效的确凿方法。

2.代表参与

几乎西欧的所有国家都要求公司执行代表参与（representative participation）的制度，它被称为“世界上经由立法而被最广泛采用的员工参与制度”。45执行这种制度的目的是在组织中进行权力的重新分配，将劳动者与管理层和股东的利益摆在更为平等的地位上，允许员工推举一小部分代表人参与决策过程。

与广受欢迎的工作特征模型和工作再设计不同，员工参与方案的研究却明显缺乏有力的证据。目前还不清楚员工参与方案的效果是否如期望的一样好。

代表参与最常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。46工作委员会是一些经过提名和选举的员工群体，当管理层针对员工做决策时必须征求他们的意见。董事会代表是进入董事会并代表员工利益的员工代表。

代表参与对员工整体的影响是微乎其微的。47工作委员会往往由管理层控制，对员工或组织的影响都不大。尽管代表参与这种形式可能会提高参与者的激励水平和满意度，但是却没有证据证明这种效应能够延续到他们所代表的员工群体身上。总之，“代表参与的最大价值只不过是一种象征。如果某人对改变员工态度或提高组织绩效感兴趣，研究代表参与这一方式并非是一个好的选择”。48

8.2.2　员工参与方案与激励理论的关系

员工参与方案运用了第7章所讨论的一些激励理论。Y理论与参与式管理是一致的，而X理论与传统的专制管理方式相吻合。从双因素理论的观点看，员工参与方案可以通过增加员工成长机会、责任感和对工作的参与度来提高员工的内在激励水平。制定决策和执行决策，以及监督决策所产生的结果，这些机会都能令员工感到责任感、成就感、被认可、自尊和成长，从而提高其满意度。广泛采用员工参与方案显然有可能提高员工对工作的内在激励程度。

8.3　利用奖酬激励员工

我们在第3章中曾经讨论过，薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而，它的确能够对人施以激励，公司通常低估薪酬在留住人才方面的作用。一项2006年的研究发现，只有45%的雇主认为薪酬是失去人才的关键因素，却有71%的雇员认为这是首要原因。49

如果薪酬真的这么重要，那么组织的薪酬水平应当高于、低于还是相当于市场价格？如何认定个体对公司的贡献有多少？我们将在本部分考虑如下问题：①付给员工多少薪水（取决于薪酬制度），②如何支付员工薪水（浮动工资方案和技能工资方案），③应该提供怎样的福利和选择（灵活的福利制度）以及④如何构建员工认可方案。

8.3.1　支付多少：建立薪酬架构

支付员工薪酬有很多方法。一开始设立薪酬水平的过程可能非常复杂，而且必须平衡内在的公平性——即工作对组织的价值（通常经由一种称为“职位评定”的技术手段来评估）以及外在的公平性——即公司的薪酬与该行业其他公司相比是否具有竞争力（通常经由薪酬调查来建立）。显然，最佳的薪酬制度应该支付与该项工作的价值相等同的薪酬（内在价值），同时和人才市场的薪酬相比也要有竞争力。

一些组织更倾向于支付高于市场价格的薪酬，而另一些组织则低于市场薪酬，或者愿意承担薪酬低于市场价格所带来的成本（即因为人才被吸引到薪酬更高的公司而导致的高离职率）。例如，沃尔玛支付的薪酬低于其竞争者，而且通常将一些工作外包给海外的工人。中国深圳的工人为沃尔玛生产音响设备，每月只领取120美元的工资（即每年1440美元）。沃尔玛在全球超过6000家供应商中，80%都位于中国。事实上，中国对美国出口货物的1/8都流向了沃尔玛。50

如果支付高于市场的薪酬，公司会吸引更高端的人才、员工激励水平更高，并且愿意在公司工作更久。一项针对126家大型组织的研究项目发现，认为自己得到了具有市场竞争力的薪酬的员工具有更高的士气、工作效率更高，他们服务的顾客也感到更加满意。51但是，薪酬通常占组织的运营成本比重最大，也就意味着薪酬过高可能令公司的产品或服务更加昂贵。因此，这是一个组织必须做出的战略决策，有得必有失。

8.3.2　如何支付：通过浮动工资方案奖励员工个体

浮动工资方案如果设计和执行得当，的确能够提高员工的激励水平。”

“我为什么要对工作付出额外的努力？”科罗拉多州丹佛市的小学四年级教师安妮·加西亚这样问道，“我既可以做出杰出的成绩，也可以得过且过。这“有什么差别呢？我得到的薪水是完全一样的。我为什么不能得过且过呢？”安妮这样的说法是小学教师几十年来的共同声音，因为薪酬只会随着工作资历的增加而增加。然而，近来美国一些州修订了教师薪酬方案，目的是激励像安妮这样的人在岗位上做出优异成绩，这些州都将教师的薪酬与学生的课堂表现按照各种方式联系在一起。还有一些州正在考虑这类计划。52

有一些公司、学校和政府机构都已经不再单纯按照能力资格证或者服务年限来计算薪酬了。计件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成和员工股票期权方案共同构成了浮动工资方案（variable-pay program），它将员工的一部分薪酬与个体/组织的一些绩效测评方法结合起来。因此员工的收入会上下浮动。53

浮动性是浮动工资方案中最吸引管理层之处。它能将公司的一部分固定人力成本转化为可变人力成本，从而在绩效下滑时降低费用。当美国经济在2001～2008年遭遇衰退时，采用了浮动工资方案的公司能够更迅速地降低人力成本。54当薪酬与绩效挂钩时，员工的收入也能够体现此人对公司做出的贡献，而不仅仅是一种权利。久而久之，绩效不佳者的薪酬会停滞不前，而绩效出色者能够得到越来越多的薪酬。

接下来我们逐个详细讨论各种不同的浮动工资方案。

（1）计件工资。计件工资方案（piece-rate pay plan）是一种一直以来广受欢迎的针对生产工人的薪酬工具，它指的是在每一个生产单元结束后支付一定数额的薪酬。单纯的计件工资方案是不包含底薪的，只按照员工生产产品的数量来计算薪酬。如果按照每袋花生1美元的酬劳卖掉40袋花生，那么此人就得到40美元的薪酬。他们工作越努力就能卖掉越多的花生，从而得到更多的收入。这种薪酬方案的局限性在于它并不适合所有的工作。不论给病人治病的结果如何，医生的薪水都很可观。那么如果将他们的薪酬架构设计成只有病人完全恢复健康他们才能得到薪水会不会更好呢？这种方案可能大多数人都无法接受，而且也会造成无法预计的后果（例如医生会故意规避疑难杂症或者绝症晚期的病人）。因此，即使对于某些工作来说，给予一些金钱激励是合理的，但是如果认为这些金钱激励是员工薪酬的全部，那就不现实了。

（2）绩效工资。绩效工资方案（merit-based pay plan）是根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬的方案。该方案的最大优点是，人们所认为的绩效突出者能够得到更多的加薪。如果该方案设置得当，绩效工资方案能够令个体感知到绩效与奖酬之间的强相关性。55且不论按照绩效支付薪酬在直觉上本来就容易令人们认同，绩效工资方案的确还是有一些局限性的。其中一个就是，绩效工资方案往往基于年度评估结果，其效度受到绩效评估得分影响。另一个局限性是，公司提供的加薪总额会根据经济环境和其他环境浮动，而这些条件与个人绩效无关。有一年，一个顶级大学的同事在教学和科研方面都非常出色，然而只得到了300美元的加薪。这是因为组织加薪总额非常小。因此，真正做到根据绩效来支付薪酬是很难的。最后一点是，工会往往抵制绩效工资方案。因此相对来说只有很少的员工是按照绩效工资方案领取薪酬的。然而，年功工资的方案却成了主流，在这种方案下，所有员工都可以拿到相同的加薪。

（3）奖金。年度奖金（bonus）对于很多工作岗位来说都是整体薪酬中不可小觑的一部分。绩效奖金的激励作用应该比绩效工资更高，这是因为绩效奖金并非为了多年前的绩效而支付薪酬（这部分已经被合并到基本工资中了），而是为了近期的绩效支付薪酬。此外，当公司的经营环境不好时，公司可以通过减少奖金来降低薪酬的总成本。例如纽科钢铁公司只承诺员工能拿到每小时10美元的工资，但奖金却是很可观的。2006年该公司的一般员工大约年薪为91000美元。当经济衰退到来时，公司大幅缩减奖金，2009年该公司总薪酬降低了40%。56这个例子也显示了发放奖金的一些缺点，员工的薪酬很容易受到奖金缩水的影响。当奖金占总薪酬的比例较大时，或者当员工认为拿到奖金是理所应当的时候，这种问题特别突出。

（4）技能工资方案。技能工资（skill-based pay）也称作能力工资或者知识工资，这种以工作为基础的工资方案将薪酬水平基于员工所具备的技能或者能够适合的岗位数量上。57对于雇主来说，技能工资方案的优点在于它能够提高劳动者的灵活性，如果员工的技能可以互换，那么填补职位空缺就更容易了。技能工资也利于组织之间的沟通，因为人们能够更加理解他人的工作性质。一项研究发现，在214家组织当中，公司采取技能工资带来了劳动力高度的灵活性、积极的工作态度、所希望的组织成员行为和高生产率。58另一项研究结果发现，在五年或者更久的时间里，技能工资方案与个体技能的提高和维持相关联。59这些研究结果指出，技能工资方案对于实现明确的目标来说是很高效的。这种方案的缺点是什么？员工可能已经学会整个公司要求他们学习的所有技能。当员工经历了学习、成长和不断加薪等挑战之后，他们可能会感到挫折感。最后，技能工资方案并没有关照绩效水平，而只是关心一个人是否拥有某种技能。一项针对97家美国公司的研究可能反映了技能工资方案的弱点，研究发现39%的公司在7年后又回到了更加传统的、以市场为基准的薪酬计划。60

（5）利润分成方案。利润分成方案（profit-sharing plan）是在公司利润基础上，通过确定的公式而分配报酬的方案。这些报酬可以是直接支付现金，也可以是特别针对高层管理人员的股权激励方案。甲骨文公司的CEO拉里·埃里森的薪水高达7533万美元，几乎这些都是来自于之前根据公司利润绩效而发放的股票期权在当期兑换成的现金（在埃里森的例子中这一比例是88.8%）。并非所有的利润分成方案都一定是如此之多。13岁的雅各布·卢克从叔叔那里得到了一个割草机，从此开始了自己替人整理草坪的生意。雅各布聘用了自己的哥哥以赛亚和朋友马塞尔·孟路，并支付他们每人25%的利润。在组织中采用利润分成方案能够对员工态度带来积极的影响，在利润分成方案下工作的员工在思想上有了更多的主人翁精神。61

（6）收入分成方案。收入分成（gainsharing）62是一种以特定公式为基础的群体激励方案，它利用群体工作效率的提高来决定用于分配的工资总额。收入分成方案广受众人追捧，却仅限于大型制造企业，虽然某些医疗机构也试验过这种方案，将其当作成本缩减的机制，然而却不太成功。收入分成与利润分成的不同之处在于，收入分成将奖酬与生产收入相联系而并非与利润相联系。在收入分成计划下的员工即使在公司并不盈利时也能够得到奖励。因为这些好处是分配给员工群体的，因此绩效好的员工会对绩效不好的员工施加压力，从而提高群体的整体工作绩效。63

（7）员工持股方案。员工持股方案（employee stock ownership plan，ESOP）是由公司设立的员工福利计划，员工能够以低价购买公司的股票，以此作为一种福利待遇。针对员工持股方案的研究显示，这种方案能够提高员工的满意度并促进创新能力。64但是，这种方案对员工绩效的影响却不太明显。员工持股计划可能会提高员工的满意度和工作激励水平。但要做到这一点，员工必须从思想上体验到主人翁精神。65也就是说，除去他们对公司进行财务投资和承担部分风险，公司也要对他们定期通报公司的业务近况，并且令他们有机会对公司业务施加影响，从而令公司业绩得到显著提高。66员工持股方案能够减少高级管理层的不道德行为。CEO如果不持有公司股票，就很可能有动机操纵公司的收入报表，从而让自己在短期来看显得绩效优秀，但从长远来看还是会导致公司的股票价格下滑。不过，当CEO持有价值可观的公司股票时，他们就会准确地汇报公司的收益，这一方面是因为他们将自己视为公司的主人，另一方面也是因为他们不希望引起负面的结果，例如瞒报遭到曝光后令自己失去高管职位。67

对浮动工资方案的评价

浮动工资方案是否真的能够提高激励水平和工作效率？研究结果总的来说支持这种结论——采取利润分成方案的组织比不采取这种制度的组织的利润率更高。68也有研究者将利润分成计划与员工的高度情感性承诺联系起来，尤其是在小型组织中，这种联系更强。69与此类似的是，收入分成在大多数案例中能够提高工作效率，而且通常对员工态度产生积极的影响。70经济学家埃德华·拉齐尔（Ed Lazear）的下述论断显然是正确的：“工人们对于价格的反应与经济理论所预测的现象相一致。社会学家等人的‘将激励货币化实际上会降低产出’的论断已经被事实明确驳斥。”但是，这样的说法并不意味着每个人对浮动工资方案都有同样的积极反应。71一项研究发现，虽然计件工资等根据绩效制订的薪酬计划能够刺激高工作产出，但是这种积极的作用在风险厌恶型的员工身上却没有被观察到。

你可能会思考，例如绩效工资等个体薪酬制度在个人主义文化下（例如美国）可能更有效，而收入分成或者利润分成等集体薪酬制度在集体主义国家文化下可能更有效。遗憾的是，对这个问题并没有太多研究结论。一项近期的研究的确认为，员工对于组织中激励计划公平性的信任度虽然能够预测他们对薪酬的满意度，但该预测效果在美国比在中国香港更好。这个研究结论可能意味着美国员工对群体薪酬计划更挑剔，因此对美国员工更清晰地传达薪酬计划以及更公平地执行薪酬计划是很重要的。72

8.3.3　浮动福利：设置福利方案

与期望理论相符，组织的奖酬应当与员工的个体目标相联系。浮动福利（flexible benefits）能够令奖酬个体化，它让每一位员工都能选择最适合自己当前需要和状况的福利方案。这些福利方案替代了仅仅适合“夫妻双方抚养两个孩子”这种家庭的传统“一刀切”式的福利方案，而以往的方案在过去的50年中一直占据着主流位置。73现在符合这种家庭特征的员工仅有不到10%，大约25%的员工是单身，1/3的员工家庭是双职工家庭却没有孩子。浮动福利方案能够适合不同员工的需求，这些员工的差异可能包括年龄、婚姻状态、配偶的公司福利、需抚养者的数量等。

当今，几乎所有大型的美国组织都提供灵活的福利方案。这种做法也逐渐在其他国家和小型组织中成为惯用的做法。近期的一项针对211家加拿大组织的调查发现，其中的60%都提供灵活的福利计划，相对于2005年的41%有所提高。74英国进行的一项与此类似的公司调查发现，几乎所有的大型组织都提供灵活的福利计划，可选方案包括私人补充医疗保险、假日交换（与同事之间）、公交折扣、儿童看护等。75

8.3.4　内在奖酬：员工认可方案

罗拉·香戴尔在佛罗里达州彭萨科拉地区的一家快餐店工作，每小时的薪水只有8.5美元，这份工作既无趣又缺乏挑战。但是罗拉谈到自己的工作、上司和公司时却非常激动。“我喜欢这份工作的原因是，我的上司非常欣赏我付出的努力。他会在我上班的时候经常当着同事的面表扬我。在过去的6个月中，我已经2次当选月度优秀员工了。你看到墙上贴着我的照片了吗？”

很多组织都越来越意识到罗拉·香戴尔所谈到的这一点，即内在和外在的奖酬都很重要。员工认可方案体现着内在的奖酬，薪酬制度体现着外在的奖酬。我们将在本小节中讨论管理者奖励和激励员工的各种方法。

员工认可方案可以是自发的私人感谢，也可以是当众正式的表扬，组织在明确发现员工执行公司鼓励的某些特定行为和工作程序时，要对其进行各种认可。一些研究结果认为，在短期来看，金钱奖励可能有更强的激励作用，而从长期来看非金钱的激励才更有效。76

几年前，有人调查了处在不同工作背景下的1500名员工，询问他们认为什么才是最强有力的工作激励因素。他们的回答非常一致，就是得到认可、认可和再认可。

认可方案的一个非常明显的优点是，它的成本非常低廉，因为表扬是不需要金钱的！77由于公司和政府组织面临着比以往更紧缩的预算，非金钱的激励手段对公司来说变得更有吸引力了。华盛顿州的Everett诊所结合了别出心裁和集中化的激励手段，鼓励经理人员认可员工的贡献。78员工和经理给工作优秀的同事颁发小礼物或者卡片。这类奖励的一部分作用就是让员工感到自己获得了认可，但是这类奖励的作用也取决于一个人获得卡片数量的多寡。经过专业训练的管理者常常使用这样的员工认可计划来奖励高效的员工，结果是很有效的。类似赛门铁克这样的跨国公司也更多地采用了员工认可计划。在不同国家的多个部门中采用集中化的员工认可计划有利于确保所有的员工都可以凭借自己对工作中的贡献而得到公司的认可，而不论他们身在何处。79另一项研究发现，员工认可计划在加拿大和澳大利亚的公司里也是频繁使用的方法。80

尽管员工认可方案越来越受到人们的喜爱，也有人批评说这种方案很可能体现着管理层对员工的操控。如果将这种方案应用到一些绩效因素相对客观的岗位上，例如销售岗位，认可方案很可能被员工认为是公平的。然而，对于大多数工作来说，绩效是否优秀的标准并不是那么明显，因此管理者操控制度、偏爱亲信的余地就会很大。这种滥用可能会损害认可方案的价值并令员工士气降低。

本章小结和对管理者的启示

虽然将很多复杂的理念结合在一起往往容易产生混淆，但是我们还是用下面的表述来归纳我们对激励员工的看法。

● 认可个体差异。管理者应当敏感地去体察个体差异。例如，亚洲员工不愿意被单独特殊对待，因为这会让他们感到不适应。要花一些时间理解对于每一位员工来说，什么是最重要的。这能让员工设立不同的目标、投入程度和得到不同的奖酬，并令其符合个人需求。要将工作设计成与个人需求相一致，这样才能优化员工的激励水平。

● 使用目标和反馈的手段。员工应当设立明确而特定的目标，在追求目标的过程中，应该给予员工适当反馈。

● 允许员工参与与自己有关的决策。员工可以参与制定工作目标、选择适合自己的福利方案、亲自解决工作效率和工作质量等问题。员工参与可以提高生产效率、对实现目标的承诺、员工激励水平和满意度。

● 将奖酬与绩效挂钩。奖酬应当根据绩效水平发放，员工必须接受两者之间存在联系。不管两者之间的联系有多强，如果员工个体感知不到这种联系，结果就导致绩效不尽如人意、员工满意度的降低以及离职率和缺勤率的升高。

● 检测制度的公平性。应当令员工感知到经验、技能、能力、努力和其他明显的工作投入都能够解释绩效水平的高低，因此能够解释薪酬的高低、工作任务安排以及其他显而易见的奖酬。

《组织行为学精要》组织中的个体